產(chǎn)業(yè)冬季正在家電制造業(yè)正悄然降臨，家電制造企業(yè)如何渡過這個冬天?作為制造業(yè)物流的一個主戰(zhàn)場，家電制造企業(yè)也許可以考慮同物流行業(yè)企業(yè)攜手，實現(xiàn)同舟共濟，共渡難關(guān)。
要實現(xiàn)風險共擔，首先需要我們家電制造企業(yè)及相關(guān)物流服務企業(yè)，認清當前的問題，找準病根對癥下藥;其次，近年來，家電制造企業(yè)紛紛探索自己的物流建設(shè)之路，或是主打自營物流、或是物流全部外包，“八仙過海，各顯神通”。因此要實現(xiàn)兩業(yè)風險共擔，還需要家電制造企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，探索合身路線。
從昔日“一流三網(wǎng)”的市場鏈改造，到今日的“千日流程再造”，海爾集團——家電制造業(yè)的龍頭老大，在自身物流體系建設(shè)和與第三方物流的合作上，就有很多值得借鑒的地方。
透視
家電業(yè)過冬：渠道瘦身，物流貼膘
本報記者 楊達卿
“國內(nèi)家電企業(yè)物流沒有做得特別理想的，只有誰更搶先地探索合身的專業(yè)模式。”海信集團負責物流業(yè)務的周冠峰經(jīng)理對記者說，“部分家電制造企業(yè)的物流業(yè)務獨立運動，未必適合其他家電企業(yè)。海信堅持走合作外包。”
近年國內(nèi)多家電制造企業(yè)為盤活倉儲、運輸?shù)任锪髻Y源，減少企業(yè)爬坡時的包袱，把物流包袱變?yōu)楠毩⒌牡谌�方物流公司，但多�?shù)家電制造企業(yè)的物流體系建設(shè)等仍沒根本改觀。
面對近年整個行業(yè)產(chǎn)能逐漸過剩，原材料和人力成本上漲，及人民幣升值帶來的風險，產(chǎn)業(yè)冬季正再次襲向中國家電制造業(yè)。供應鏈是家電企業(yè)在寒流中易受沖擊的軀體。不過，部分先知先覺的企業(yè)正一面給容易凍傷的臃肉健身，一面給急需保暖的環(huán)節(jié)貼秋膘。
寒流，來勢兇猛
在今年的一論壇上TCL集團董事長李東生坦言，“這次冬天肯定不是幾個月就能夠結(jié)束。經(jīng)濟周期的冬天要以年來計算，至少有兩三年。我們會做好積累，為過冬做好準備。”
這讓人想起2003年前后的家電業(yè)寒冬。或許對比昨日問題，利于認清今日的病灶和病根。2003年前后的冬天也是企業(yè)的惡性混戰(zhàn)，外加原材料漲價等因素造成家電制造業(yè)的“溫室”效應，市場生態(tài)環(huán)境被破壞，飄出“資本外逃”、“企業(yè)外嫁”等六月飛雪。
此期家電業(yè)仍顯年輕，既需把產(chǎn)品羽箭磨利，即打造產(chǎn)品競爭力;也需把羽箭射出去，即做好渠道營銷。從供應鏈角度看，前者重心在生產(chǎn)物流，后者重心在銷售物流，但此期行業(yè)多數(shù)還在自營物流里徘徊。
在面對原材料漲價，國家銀根緊縮等風險，2003年的波導、美的、新飛、夏新、奧克斯等紛紛投資造車。在原閉環(huán)物流模式下，自營物流對主業(yè)家電的服務都沒做精，又想和汽車等產(chǎn)品談多角戀愛。攻市羽箭不是被分解若干飛鏢，而是被分解成一地雞毛，家電分銷渠道建設(shè)也深陷被動。這種局面也讓部分家電零售巨頭，得以憑借渠道和配送等優(yōu)勢翻盤，瓦解了部分家電企業(yè)上下游物流協(xié)同的可能。這也為今日家電制造業(yè)物流留下一些后遺癥。
產(chǎn)業(yè)嚴冬正在來臨，不過這是另一種冬季：人們知道喜馬拉雅山那種垂直分布的高原氣候，山下雖是夏花燦爛，山頂卻是冬雪皚皚，實際上我們的產(chǎn)業(yè)類似爬高山，目前已爬近頂端雪峰，這是民族家電必經(jīng)的階段性考驗。
看看上半年國內(nèi)家電行業(yè)銷售業(yè)績，可見民族家電業(yè)正向山巔攀緣。據(jù)統(tǒng)計上半年，家電行業(yè)主營業(yè)務收入達1481億元，同比增長18.72%，凈利潤同比增長67.32%。山巔雪峰也將出現(xiàn)。上半年旺銷一靠奧運推手，二靠降低庫存等成本。而奧運效應最多維持三年，家電制造企業(yè)打出供應鏈流程的集約化連環(huán)拳，只是在降低庫存等環(huán)節(jié)上壓縮成本，這不過是被動適應供應鏈競爭而做的蹲馬步基本功，但長期蹲下去若無集約化，專業(yè)化鏈條支撐，也許類似蹲馬桶。
寒流已在涌動，部分家電企業(yè)供應鏈上的軟肋或許已在寒氣中瑟瑟發(fā)抖：
其一，物流信息化軟肋，現(xiàn)代物流首先是信息化的神經(jīng)脈絡的通連，但面對開放市場的挑戰(zhàn)，中國家電制造企業(yè)信息化神經(jīng)被企業(yè)割據(jù)的部門職能，割離的物流環(huán)節(jié)，使供應鏈神經(jīng)麻木，難以建立敏捷物流和協(xié)同反應。一業(yè)內(nèi)人士對記者說，目前國內(nèi)大型家電企業(yè)多數(shù)實施了ERP項目，但50%以上企業(yè)主攻銷售系統(tǒng)，對采購等上下游的信息化疏通不夠，信息孤島依然存在。
其二，物流一體化軟肋，全球一體化的市場環(huán)境下，全球采購、全球生產(chǎn)、全球流通對大型家電制造企業(yè)的一個最大考驗就是供應鏈是否體系化、一體化。但國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)只重銷售物流，上下游銜接不緊。家電物流隨渠道的多樣而臃雜：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合連鎖0.3%，其他4%;另外，即使體系化建設(shè)也多圍繞產(chǎn)品線，而缺乏整體的采購、生產(chǎn)、流通渠道的集約化建設(shè)。
其三，物流標準化軟肋，實際上影響中國家電制造業(yè)一個重要方面也是物流標準化，這包括物流包裝標準，物流信息標準等等。缺乏行業(yè)標準的中國家電物流已經(jīng)走上全球競爭的軌道上，若再無標準保駕難免受國際貿(mào)易寒流襲擊感冒。
速滑，還是冬泳
對于智慧的企業(yè)，嚴冬考驗也許更能換得洗禮中的成熟。國內(nèi)家電制造企業(yè)，不同的物流腿腳已走出不同的出路：有一類家電企業(yè)穿上了溜冰鞋，準備一次特別的速滑;還有一類家電企業(yè)穿上了游泳蹼，準備一次漫長的冬泳。而家電制造企業(yè)與物流企業(yè)的風險共擔將殊途同歸。
瘦身——依靠速滑
以海信和TCL為代表的家電制造企業(yè)，給物流穿上溜冰鞋——物流基本都外包給第三方物流企業(yè)，建設(shè)渠道身上的贅肉，家電企業(yè)只把供應鏈這個鞋帶緊緊扎好。怎么跑看就第三方物流公司。該模式對家電制造企業(yè)來說，能給最大程度地給流通渠道建設(shè)中的物流成本瘦身。
“海信集團自從在2002年開展第三方物流招標后，與中海、中遠物流等物流企業(yè)建立廣泛合作。”海信集團周冠峰經(jīng)理對記者說，“2003年，海信與中遠簽定了10年的戰(zhàn)略合作。”合作分解了海信的物流包袱，使其庫存降低了10%，海信可輕裝投入到生產(chǎn)研發(fā)等核心領(lǐng)域，也避免了在物流上的額外投資。合作也為中遠物流提供了更大發(fā)展空間，中遠接管了海信空調(diào)山東的倉庫，并逐步接管海信全國的中轉(zhuǎn)庫，為海信空調(diào)提供產(chǎn)品下線后的包裝、干線運輸、庫存、分揀、標簽、二次配送等全程銷售物流服務。中遠每年為其配送300萬臺家電，約占海信總產(chǎn)量60%，中遠因此每年約創(chuàng)收2億元人民幣。
TCL集團也是穿溜冰鞋的。不同的是TCL集團成立了類似第四方物流服務公司的速必達物流有限公司，并承載TCL在國內(nèi)產(chǎn)品分銷物流。速必達公司總經(jīng)理熊晶告訴記者，“目前，TCL集團在國內(nèi)160億產(chǎn)成品的物流由速必達做。但速必達沒有一輛自有車輛，也沒有一個自有倉庫。我們只是運用SPD物流信息管理系統(tǒng)，對物流服務商動態(tài)監(jiān)督考核。2008年1-8月份，速必達為TCL節(jié)省物流費用逾996萬元，物流成本降低了5.17%。”而速必達實際只是TCL物流服務方案的設(shè)計者和物流服務的監(jiān)督者，類似給第三方物流拴的鞋帶。
溜冰鞋式的物流協(xié)同，雖減輕家電企業(yè)包袱。但溜冰鞋式的模式同樣也有一些問題：因目前外包多半還只服務部分產(chǎn)品線，或僅給供應鏈的某一環(huán)節(jié)服務，實際上在協(xié)調(diào)上下游很多時候只是擦肩而過，集成式物流管理上的發(fā)揮空間還很有限。
作為溜冰鞋的部分物流企業(yè)，也因網(wǎng)絡和服務能力等問題成為制約家電企業(yè)市場開拓的小鞋。熊晶告訴記者“TCL曾和國內(nèi)某大型物流企業(yè)合作，但由于其海外網(wǎng)絡不健全，服務靈活性差，影響了我們還是海外市場開拓步伐。”
貼膘——學會冬泳
以海爾和長虹為代表的企業(yè)，則是讓物流穿上游泳蹼——進行冬泳，企業(yè)的物流相當一部分由旗下的專業(yè)物流公司設(shè)計服務方案，同時參與物流服務的執(zhí)行。其專業(yè)物流公司要深入市場，就要迎接高油價，人力成本等物流市場寒流。家電企業(yè)要實現(xiàn)“兩業(yè)”的協(xié)同，就不得不給物流公司貼秋膘。
這貼膘首先貼的是服務模式。海爾集團早在1999年給自己的物流業(yè)務量身定制了一套“一流三網(wǎng)”的現(xiàn)代物流泳衣：“一流”是以訂單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡。“三網(wǎng)”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾物流林輝經(jīng)理告訴記者“這套物流體系把原來滯壓物降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%;讓海爾制造實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn);實現(xiàn)了JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程;開拓了全球化營銷網(wǎng)絡。”但業(yè)內(nèi)人士對記者指出，目前，海爾物流在全國可調(diào)配車輛已達1700多輛，龐大的車隊承受高油價等費用成本。
和海爾類似的家電制造企業(yè)，也許有更大的難以之隱：作為獨立的物流公司要發(fā)展要壯大，不單單要服務母公司，還要服務社會物流，這時往往會和其他子公司產(chǎn)生利益博弈。子物流公司往往是總公司的一雙游泳蹼，難以享用或整合集團公司的物流資源。
“工業(yè)倉庫和專業(yè)物流分配和利用上也有分歧。”對制造企業(yè)來說，一些倉庫可能是閑置的雜貨庫，但作為硬資產(chǎn)也可旱澇保收。倉儲成了小利益的蓄水池，其中陳舊的貨架，老朽的叉車在這蓄水池里，似乎能長成一棵棵喜人的搖錢樹，其實可能是一根根雞肋。陳舊的閉環(huán)物流體系類似一根根麻繩，把那些雞肋編成諾大的雞肋森林。制造企業(yè)很容易在這個作繭自縛的森林里迷失。
不過，貼秋膘上似乎還不止于此。要想物流企業(yè)吃得更肥些，就需向物流業(yè)上下游延伸。2008年5月，海爾一改往日依賴國美、蘇寧的軟面孔，透露控股家電零售企業(yè)日日順電器——海爾集團在國內(nèi)三、四級市場擴大品牌銷售的主要渠道，目前在全國有1000多家連鎖店。而另一位家電巨頭長虹去年創(chuàng)建樂家易，格蘭仕今年則要在全國開800家旗艦店和3000家形象店……制造業(yè)擺脫零售業(yè)的依賴，意在供應鏈上掌握自主性，必然給物流子公司帶來肥美蛋糕。
當然，有時“海爾們”在鞭長莫及的區(qū)域也會穿溜冰鞋，把物流業(yè)務分包。
重塑，供應流程
面對冬天，或外包業(yè)務實現(xiàn)速跑，或者內(nèi)建公司冬泳，企業(yè)都在不同限度地調(diào)動物流業(yè)與制造業(yè)的合作。作為物流服務的一個主戰(zhàn)場，家電企業(yè)能否更深層次地釋放物流潛能，是影響制造業(yè)與物流業(yè)風險共擔、聯(lián)動發(fā)展的一個關(guān)鍵。而在深化物流潛能釋放與合作上，海爾集團正在給我們展示一個新的探索。
9月初，海爾集團再次向公司發(fā)出通知指出，集團將在今年9月-10月份取消集團商流部(注：1999年，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏按照“模擬市場鏈”流程再造，將職能型組織轉(zhuǎn)變成為流程型工作組織，組建了海外推進本部、物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部四大部門，把以前內(nèi)部分列的采購、生產(chǎn)、物流、銷售等資源分別整合，建立了供、產(chǎn)、銷三大體系，塑造了一個高效統(tǒng)一的供應鏈流程)
這種模式似乎已讓張瑞敏越來越不滿意：從2007年4月開始，海爾集團的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流部門、資金流部門等，幾乎所有流程全體起立并分別組建“再造委員會”，重新開始一場新的流程再造——“千日流程再造”。原來，在產(chǎn)品品種不多情況下，產(chǎn)供銷一體化的模式適應了當時供應鏈需求，但今日的海爾已成為中國最大的家電制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋多個領(lǐng)域。
而以前的每個產(chǎn)品線產(chǎn)供銷一體化的模式，實際上銷售和物流以服務設(shè)計生產(chǎn)為主，無論產(chǎn)品設(shè)計是否與顧客需求脫節(jié)，每個產(chǎn)品都要搭建一個供應鏈。而且產(chǎn)品產(chǎn)出后，即運給工貿(mào)企業(yè)及代理商等，實際造成工貿(mào)企業(yè)和代理商等方面庫存積壓。
這種模式頗類似計劃經(jīng)濟下計劃指令生產(chǎn)，與以顧客為導向物流模式南轅北轍。通過代理商等制造出井噴式銷售業(yè)績，類似虛假的人造噴泉——看著財源滾滾，實際打水花，每個產(chǎn)品線的自成體系實際造成規(guī)模效應不佳。市場經(jīng)濟的供應鏈模式應以消費者為導向，產(chǎn)品要像山泉般順勢流入消費者手中，財源也水到渠成地流回企業(yè)。作為管理者的張瑞敏，高高坐在人造噴泉組成的流程上，與坐在山泉自然流淌的金河上的感覺會截然不同。
據(jù)悉，千日流程再造目前已經(jīng)完成一半，在供(采購)、產(chǎn)(制造)、銷(銷售)三個環(huán)節(jié)中。目前僅有40多個銷售公司的商流部剛剛行動。張瑞敏表示，“1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構(gòu)建。整個信息化要變成一個體系來做，做到產(chǎn)銷協(xié)同。這場信息化革命，實際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品。”
在原有流程上，海爾集團瘦身健體。“這種流程再造，使得供應鏈集中度更高，更直接面對消費者，可能會挑戰(zhàn)物流服務商的服務能力和靈活性，但必然給物流企業(yè)提供深入的合作空間。”中遠物流一負責人對記者說。早在2004年，中遠集團和海爾集團簽署了“戰(zhàn)略合作協(xié)議” 。中遠集團總裁魏家福表示，“海爾到哪兒，我們到哪兒!”，并想張瑞敏送詩：“海爾是海，中遠有緣。攜手并進，搏擊萬年”。在國際市場風浪中，相信攜手共進的中國制造與中國物流會越做越大。