曾經讀過這樣一則企業故事： 
    A企業是以經營大型通訊機起家的，1993年，頗有遠見的公司總經理順利爭取到國內一家大型企業某高新產品的分銷代理權，于是轉型電子分銷。隨著營銷網絡的不斷擴大，業務不斷拓展，企業幾年間一躍成為業內分銷企業的領頭羊；然而，以分地圖、插紅旗等傳統的方式快速建立起的營銷網絡常常使得企業總經理感到危機重重，我擁有多少客戶？各個分公司都是怎樣操作的？如何能夠得到真實而又及時的第一手銷售信息？……這一切都讓他感到無法駕馭。于是，1997年，在總經理的領導下，公司上下群策群力，成功上線了一套簡單實用的分銷管理系統，系統上線后果然起到了立竿見影的效果，業務量有了顯著的增長。然而，財務審計報表表明在公司營業收入不斷增加的同時，公司的EVA（EconomicValueAdded經濟增加值）在2000年以來卻多半低于零，利潤目標遲遲不能實現，為什么會出現這樣的情況呢？面對流通領域這利潤越來越薄的一杯羹，總經理一籌莫展…… 
    遭遇物流之癢 
    就在A企業總經理百思不解之時，一份來自財務經理的分析報告引起了他的重視：自從公司上線新系統以來，雖然業務量有了很大的增長，營業收入不斷增加，可是，企業確一直沒能很好地重視居高不下的物流成本，物流的信息化程度還停留在比較原始的階段……。 
    總經理似如醍醐灌頂，這才意識到分銷企業物流管理的重要性，在如今物流總體的一體化、信息化、全球化的發展趨勢下，分銷型企業作為供應鏈管理的中間環節，如何更好地實現上下游資源的利用和整合，成為向供應鏈物流發展的先鋒力量？怎樣建立更加貼近客戶的運營模式，以客戶滿意為導向？怎么增強物流環節的運營效率，降低物流的成本？總經理思考著，如何從根本上優化企業的物流管理…… 
    是挑戰，還是機遇？ 
    我們知道，分銷型企業在供應鏈上位于更直接面對終端市場的環節，一般擁有廣泛而縱深的營銷網絡，其客戶導向越來越明確，相應的，在物流管理上也有其自身的特點： 
    對全國性物流網絡覆蓋能力要求高：分銷型企業一般擁有全國性的營銷網絡（分支機構、經銷商和零售商），既廣泛分布于北京、上海等一類城市，各級省會等二類城市，也存在于物流能力不發達的三四類城市；這些營銷網絡不僅需要城市間的運輸，也需要城市內的配送，不同區域的客戶的需求類型也存在很大差異，而且很多分銷型企業的營銷渠道不斷向縱深發展，對衛星城市、郊縣的物流覆蓋能力要求也越來越高了，如何規劃一個高效的覆蓋全國的物流網絡，是分銷型企業物流經理必須解決好的重要問題。 
    物流快速響應能力和柔性要求越來越高：由于市場變化的風險、資金占壓的風險等，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。 
    多級化的庫存規劃和管理比較復雜：分銷型企業對規劃的多級物流網絡，要有良好的庫存規劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節性、銷售政策帶來的變動，區域配送中心要保留多少庫存；總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間的調配原則規范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。
同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。 
    正如A企業一樣，很多企業在不斷發展的過程中，越來越意識到物流在經營中的重要性，愈發重視物流管理，物流的快速發展給分銷企業帶來了生存挑戰，同時也帶來了發展的機遇。在分銷型企業，物流的地位和作用絕不可小視： 
    市場競爭的需要，核心能力的較量：物流已經成為其拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。有些分銷型企業甚至憑著強大的物流實力，在整個供應鏈上占據了鏈主的地位，在供應商、終端市場上都有著難以復制的優勢。 
    利潤源的最后一搏：隨著很多行業的競爭加劇，營銷渠道的扁平化，分銷型企業的暴利時代似乎一去不復返了，利潤越來越薄，不得不從成本上再下功夫，但企業的銷售、市場、財務、人力資源方面的成本可挖掘的空間已經不大，而物流是可以再降低成本空間最大的領域，企業越來越重視這一塊了。所謂要賺1元錢，可能要銷售出20元的商品，但物流成本節省了1元，就是1元的利潤