上海零點遠景投資管理公司對具有代表性的江浙兩地外銷企業的一份研究表明，中國外銷企業的明天正體現為四個字——關、移、挪、轉。 　　該項研究顯示，目前外銷企業在利潤率上面臨的巨大壓力，遠遠大于業務量上的壓力——約四成的受訪企業表示出口量下降，而表示利潤下降的有約七成，其中表示利潤大幅度下降的約三成。
　　在問及他們對于外銷形勢的判斷時，六成受訪企業表示外銷行業將整體持續走低，悲觀情緒甚濃。
　　這些數據，一方面表明國際市場還沒有形成合適的中國制造的替代，還沒有關門的國內外銷企業業務還在慣性堅持，另一方面，利潤的下降和對于未來的悲觀預期，迫使中國外銷企業考慮新的出路。
　　以非國有企業為主體的外銷企業（這次調查中，68%是民營企業，18%是合資企業），他們在市場上已經打拼多年，對于當前形勢的應對，整體上是積極的，當然也是痛苦的。
　　關——最直接的處理。
　　一關了之是最直接的處理方法。這輪外銷企業的調整中，關門大吉的不在少數。用腳投票成了很多外銷企業尤其是小型企業或者依賴某幾個客戶訂單來源企業的第一選擇。一些早年風光無限的浙江企業，直接遣散工人，關閉廠房，企業主沒事就在西湖邊喝茶討論下一個機會在哪里。關門，對他們而言是一段歷史的終結也是一段歷史的開始，同時也成為外銷企業產業升級、結構調整的一種簡單而直接的路徑。
　　移——權宜的彷徨。
　　在外銷企業看來，移是將工廠遷移，直接移到更具有成本優勢的東南亞國家或者其他更欠發展的國家去，比如越南。已經有很多的制鞋、家具公司遷往越南。但從目前看，東南亞的商業環境、基礎建設與中國大陸還有很大差距，有一些公司在當地水土不服，最終還是走上了“關”的道路。“移”對于公司而言，整體經營戰略并沒有發生大的改變，還是低成本競爭，依然無法規避匯率問題。
　　還有另一種移法，就是將工廠移到中國的內地去。比如在江西、安徽等地，許多家具公司如雨后春筍出現。當初珠三角的勞工荒，現在看來只不過是這輪調整的一個序幕。
　　向外移還是向內移，對于外銷企業而言，也是一個需要通盤考慮的問題。內移的好處在于首先有相通的文化；其次有人愿意接盤，內地的招商引資目前也是看準了一些產業轉移的機會；再其次是親近未來的潛在市場，可以直接有機會面對三四線城市的龐大市場。不足之處在于無法繞開當前其最頭疼的匯率問題。內移后如果繼續進行外銷，運輸成本將進一步增加，因此最終仍然難以保持原有的低成本競爭優勢。外移的好處在于，如果將觀察的時段放長到未來的10年－15年，比照日本、韓國的產業發展路徑，最終將發現，勞動力成本更低的其他國家才是終極目的地，世界的產業重新分工已不可逆轉。
　　挪——頭疼醫頭的騰挪。
　　挪在外銷企業應對此輪形勢中，具有多重含義。一是將主要出口市場挪向歐元區，二是將結算貨幣改為歐元或者英鎊，本質是改變結算貨幣。
　　還有一種逆向操作思路。匯率以及出口退稅的政策變動，導致企業的利潤率急劇下降。如果還要保證賺錢，就只能增加總量。但這種模式適合一些國際需求持續旺盛的行業。比如臺灣以及香港在大陸的一些電子企業。
　　轉——真的要出口轉內銷了。
　　轉產是很多外銷企業感覺風頭不對時的一個應對。比如有一些在外銷業務中成長起來的公司，在保持原有業務的同時，多元化發展轉向了房地產開發等高利潤行業。但這種轉產成功的不算多。另外一個“轉”就是不改變大的生產品類，將目標市場從國外轉向國內，就是所謂“新型的出口轉內銷”。
　　本次研究中，有40%的受訪企業表示對于國內市場已經在關注并著手進行了相關準備。外銷企業對國內市場的覬覦，使得國內市場尤其是三四線城鎮市場的競爭加劇，但是對于轉向國內市場，外銷企業面臨著內外兩大問題。
　　首先是內部能力建設的問題。多數外銷企業屬于訂單式生產，轉向國內市場，雖然可以堅持B2B的方式，根據國內流通企業或者貿易公司提供的訂單進行生產，但這類代理模式在國內市場缺乏競爭力。研究一下外資企業進入中國后的渠道模式改革，從最初的代理制到逐步自建渠道并掌控渠道，就會發現這一點。另外，內銷和外銷的組織架構完全不同，客戶也完全不同。對于轉向國內市場，還尚未設置內銷部門的這類企業，內部能力建設問題將是左右其命運的關鍵。
　　其次是外部市場定位的問題。三四線市場，以其市場巨大、競爭程度較低，最有可能成為初入國內市場的外銷企業立穩的第一站。有許多企業已經將視線轉向了廣闊的農村，他們的信心來源于一些國際國內巨頭，比如聯想這樣的國內龍頭企業，在三四線城鎮以及農村獲得的年度電腦銷售量達到千萬臺。出口企業的最大優勢是產品質量過硬，但利潤要求相對較薄，憑借此外銷企業完全有可能以較高的性價比在三四線市場占據一席之地。
　　轉內，本質上將改變外銷企業的商業模式，訂單式的生產將讓位于基于消費者需求的生產。思想上有轉換，組織上有保障，深刻理解國內消費者，是外銷轉內能真正成功的基本保障。