由于中國零售業生態環境的制約，想要用傳統的思路發展聯合采購已經走入死胡同，對于發展聯合采購，我們需要一些新的思路，或者繞開這些障礙，或者擴大聯合采購的外延和內涵以克服這些障礙，但是到了那個時候，聯合采購已經不僅僅是聯合采購那么簡單了 
　　文·胡旭輝
　　本土零售商聯合求生
　　過去4年，隨著中國零售業的全面開放，早已悄悄搶灘的沃爾瑪、家樂福等跨國零售巨頭加速在中國市場的“跑馬圈地”。截至2008年4月，家樂福在中國大陸共有門店112家，居首位，好又多和沃爾瑪緊隨其后。在一線城市零售市場逐步趨向飽和之際，近年來外資零售商不斷在二三線城市增開門店，與本土零售商展開激烈競爭。
　　相對于本土的零售企業，跨國零售巨頭的優勢是全方位的：除了企業規模、資金實力、管理水平等方面的優勢外，跨國零售巨頭通過巨大的采購量還從供應商那里獲得巨大的價格優勢。在一些日用品上，采購價格甚至可以比中小零售商低30%多。
　　這種優勢還體現在供應保障上。當供應商在無法滿足全部配送要求的情況下，往往優先保障具有數量優勢的跨國零售商，因此今年年初的雪災災區出現了這樣一幕場景：一邊是跨國零售商的產品琳瑯滿目，而中小零售商貨架上空空如也。
　　本土零售商的生存受到威脅，因此開始聯合起來與跨國零售巨頭對抗。國際上流行的聯合采購被認為是最直接有效的一個方法。簡單的說就是將單個企業的少量采購為公司聯合體的規模化采購，在與供應商談判時能夠獲得同等待遇或者至少縮小和跨國零售巨頭之間成本差異，從而達到降低采購成本增加收益的目的。
　　聯合采購在中國
　　由于相互之間并不存在競爭沖突，區域性零售商對于聯合采購尤為積極。2002年后，主要由各個區域性連鎖超市中的龍頭企業組成的各種聯合采購同盟不斷興起，并先后出現過多種形式的采購同盟。
　　這些采購同盟大致可以分為3種聯合采購模式：
　　一種是類似著名家電流通企業“中永通泰”這樣的“聯席會議”式，遇到重大的采購行動時，各方代表坐下來集體協商，簽訂一個多方協議。
　　二是“股份公司制”，各零售商出資成立采購股份公司，負責會員的采購工作，譬如2003年由湖南步步高(43.51,0.01,0.02%,吧)、山東家家悅、廣西佳用、寧波三江等四家區域性連鎖超市共同投資組建的上海家聯聯盈采購有限公司。
　　三是“報賬式”，各零售商將要采購的單子“湊份子”，可多可少，能合并“同類項”的就合并，不能合并的就各自為政。
　　本土零售商對于聯合采購給予很大希望，湖南步步高連鎖超市有限公司企劃總監陳志強曾經表示“對于一些知名品牌的全國性商品，通過聯合采購，在價格上仍然可以獲得1%～3%的優惠。”因為這些商品的銷售額大，價格彈性很小，能夠獲得1個點的毛利在經營上都是一種可觀的進步。而采購一些非食品類的雜貨品種，聯合采購以后議價的空間大大增加，“有的甚至可以比單獨采購降低40%～50%。”
　　本土零售商似乎都看到了希望，但是從實際運營效果來看，這些采購同盟，有的已經解散，有的已經名存實亡，有的還在堅持，有的已經沒有聯合采購，更多是成員知識的分享和交流。中國的聯合采購需要更多的成員之間的溝通與交流，從而為實質性的聯合采購進行前期的理念一致的基礎建設。
　　聯合采購的巨大障礙
　　上海商學院現代流通研究中心吳建國教授認為，聯合采購發展的困境和中國零售業目前的“生態環境”具有很大的關系，存在著一些巨大的障礙：
　　首先，參與聯合采購的零售企業大都已經建立自己比較完整成熟的供應體系，以及附生在這一體系下的復雜頑固的利益關系鏈條。而聯合采購勢必會影響到原有的供應體系以及這些或明或暗的利益關系，從而在企業內部遭遇抵制。
　　其次，在不愿意或無法改變原有穩定的采購體系的情況下，零售企業拿出參與采購的訂單，往往是其在和供應商博弈中處于弱勢、靠自身力量無法獲得價格優勢的產品。在這種情況下，聯采組織需要扮演的是啃骨頭攻堅的角色。但是在這些產品上，新生的聯合采購組織在和供應商談判中，并不比成員企業擁有更多優勢，議價成功的概率并不高。
　　第三，即便是供應商愿意以較低的價格參與聯合采購，往往受阻于中國特殊的分銷體系。由于物流配送不夠發達，供應商一般按照行政區劃設立代理批發商，通過代理批發商將產品供應給零售商。不管是供應商還是零售商，對地區代理商都有依賴性，如果跨過原有的地區代理商，物流配送就成了很大的問題，而且很容易開罪這些地區代理商。
　　第四，聯合采購者之間的信任。很多零售商僅僅是把聯合采購作為和本地代理商博弈的籌碼，因此一旦本地代理商給出更低的價格，就不愿意履行聯合采購的定單。最后聯合采購的合同不斷地被修改或者難以得到確實的履行。
　　最后，零售企業內部還有一個類金融問題。向供應商或代理商收取通道費用和拖延帳期是很多零售企業重要的利潤來源。而參與聯合采購后，很難繼續收取上述費用。
　　此外，聯合采購在中國遇到的問題還包括返點、費用、企業機密等。這都使得聯合采購在中國經過一段發展之后，面臨新的瓶頸。
　　“聯合采購確實有降低采購價格的優勢，但是商品的采購涉及到整個供應鏈的關系，包括價格、配送、管理、營銷、信息處理等一系列問題，而不僅僅是簡單的價格問題”，吳建國說，“后者是聯合采購的基礎。如果不解決這一系列問題，聯合采購很難取得成果。”
　　聯合采購的未來途經
　　如何解決聯合采購中遇到的問題，已經是中國零售業者和聯合采購體亟待解決的問題，一些業者和專家提出了種種解決方案，以期使其在市場競爭中得到真正的發展。
　　最常見的解決之道是：采購優勢共享。
　　所謂采購優勢共享，就是在聯采中心的組織下，所有成員企業將自己的采購業務部轉變成向其他成員開放的服務平臺，采購訂單集中委托給最具有采購優勢的成員企業代為聯合采購。由于受托對象一般為當地成員企業，在原產地實現大單采購，不但最大限度保障了貨源的新鮮和質量，而且滿足了所有成員攤薄采購成本的訴求。
　　上海商學院顧國建教授2005年對本土的零售企業的一次調研發現，福建的連鎖超市中的龍頭企業—永輝超市，主要經營生鮮零售，他們不僅把門店開在了沃爾瑪和家樂福的旁邊，而且在價格上有很大的競爭力。“他們的生鮮食品，零售價格比沃爾瑪低22%，比家樂福低23%，甚至比農貿市場還低18%，他們的產品不僅供應自己的零售商，而且還能以具有競爭力的價格在批發市場批售。”
　　盡管相對于跨國零售巨頭，區域性連鎖超市中的龍頭企業在大部分產品上不具有采購優勢，但是在某些產品上具有像永輝這樣屬于自己的相對優勢。這些產品一般具有以下特征：
　　基地采購，而不是供應商供貨。永輝零售商的秘密在于在全國擁有23個自營基地，自產自銷，降低了流通成本，從而獲得了價格競爭力，同時也提高了企業的利潤。
　　在過去，由于區域零售企業之間缺乏聯動機制，這些優勢資源局限于企業內部流通。而新的聯合采購思路就是要讓這些采購優勢從企業內部流出，成為成員企業之間共享的資源。
　　2007年，這種主要以地方特色農副產品為對象，成員企業通過相互推介，實現采購優勢共享的聯合采購新方式開始出現，包括“中國超市聯合采購交易聯席會議”(以下稱聯席會)、SPAR中國采購中心、浙江連鎖零售商采購聯盟都在這方面作了一些嘗試，并且取得了一定的成績。
　　和以往的聯合采購相比，采購優勢共享模式規避了前述聯合采購發展的五大障礙，使得采購商內部阻力減少，合同踐約的概率相當高。、
自愿連鎖：超越聯合采購 
　　盡管采購優勢共享的聯合采購取得了一定的成績，并沒有真正解決聯合采購所面臨的上述五大障礙，因此真正適合新方式聯合采購的產品并不多，主要集中在一些邊緣產品上，在一些對超市經營具有重要意義的大宗產品上，譬如知名品牌的飲料、食用油、日用品的采購中很難著力。
　　中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為，未來的聯合采購可以在三方面推進發展。
　　在產品種類上，可以在特色產品、進口煙酒和食品、生鮮、自有品牌等高附加值產品上發揮長處。
　　在成員擴張上，可以考慮發展區域性的采購聯盟或者組織區域性的采購。由于日用產品具有非常鮮明的地域特征，因此同一區域的超市有更多可以聯合采購的產品。
　　在區域性采購聯盟的基礎上，可以考慮增加配送服務。譬如美國南加州的中小零售商就共同出資成立公司，提供聯合采購和配送服務，從而大大降低相關成本。
　　裴亮同時認為，目前本土零售企業所面臨的問題遠遠超過聯合采購的范圍，在激烈競爭的壓力下，國內中小零售企業要跳出困境，在區域內站穩腳跟并謀求更大發展，加盟自愿連鎖是一條可行之道。
　　從國外發展的情況看，自愿連鎖也走過了一條從聯合采購起步的發展道路:
　　首先，由于大型直營連鎖企業的發展，一方面給中小零售企業帶來了很大的競爭壓力，另一方面，這些大型直營連鎖企業由于具有規模優勢，往往繞開批發代理商直接和廠家進行交易，因此對代理批發商也造成了威脅。
　　隨后，主要由批發企業出面，將一批中小零售企業組織在一起的經營聯合—自愿聯合開始發展起來。雙方分工合作，批發企業專注于采購和物流，以及開發性的投資活動，零售門店專注于銷售商品和為顧客提供服務，使用統一品牌，同時產權各自獨立。
　　國外自愿連鎖組織在發展初期也主要以聯合采購為主要內容，也遇到了中國聯合采購組織目前面臨的種種困境，但是通過合作內容的延伸發展，最終發展成為提供包括零售品牌傳播推廣、聯合采購、統一配送、人員培訓、經營協助指導、自有品牌等等一系列整體服務的自愿連鎖組織。“在部分地區，甚至出現了資本聯盟。”
　　從2004年開始，國內大部分連鎖超市企業開始轉身投靠IGA、SPAR等國際自愿連鎖組織，其中包括一些曾經在國內積極推動聯合采購的區域龍頭零售商，這也代表了國內本土零售業更注重從國際自愿連鎖組織中學習新東西的發展趨勢。
　　值得注意的是，幾乎所有加入IGA、SPAR的中國連鎖超市企業都在2006年11月加入了“中國超市聯合采購交易聯席會議”，該會議秘書長顧建國說 ，“聯席會議”是一個以研究學者為中心的聯合采購組織，也說明中國的聯合采購正在探索一條新的道路。
樣本：“福建平和溪蜜柚”聯合采購 
　　2007年9月由中國超市聯合采購交易聯席會議發起了“福建平和溪蜜柚”的聯合采購。在4個多月的時間內，共有32家零售商參加，1200多家零售商門店參與銷售，總計聯合采購的數量達到8000多噸，采購金額近千萬元。就單品而言，這樣的聯合采購規模非常罕見。
　　中國零售商“聯合采購”交易聯席會議在這方面已經總結出一套完整的操作規范：
　　產品選擇
　　首個產品選擇福建溪蜜柚，具有以下特點：
　　1.適用范圍廣，在采摘初期主要的銷售區域集中在南方地區，采摘中期可迅速擴展至全國市場，當柑橘類產品大量上市南方市場銷售下降時，北方地區則進入取暖季節，因為蜜柚產品“去火”的效能，北方地區的銷售就大幅上升。這種特性使得基地采購的規模化和成本可控性運作得以有效進行。
　　2.具有保質期長，采摘期長，便于長途運輸的特點，在長達近5個月的銷售中容易形成一個在生鮮食品的果類產品中業績放量增長的標志性產品。
　　3.福建溪蜜柚榮獲“中國馳名商標”和“國家地理標志”產品，具有資源的唯一性。
　　規則制定
　　1.簽訂一個三方合同，具有地理優勢并且已經在當地建立采購基地的福建永輝超市是受托方，負責采購和發貨；對蜜柚有需求的其他成員是委托方，聯席會議秘書處作為中間監督方。協議內容包括價格、規格標準、補損等內容。
　　2.訂金制度。委托方先存入秘書處指定的銀行賬戶5萬元作為保證金。第一批訂單發出后，40%劃入永輝賬戶作為啟動資金。委托方收到貨物2天后再補足貨款。
　　稅費問題 
　　聯采活動的受托單位永輝超市在平和縣設立密柚專項采購分公司，由國稅局代開增值稅稅票，解決了采購面對的是單個農戶、無法開具稅票的困難。
　　征稅的基礎是，以產品收購價格為基點將以下6項費用作為增值部分，對增值部分征收13%的增值稅，從而解決了聯采的蜜柚在全國流通的問題。
　　1.代辦費、清洗費
　　2.分級、裝內袋、過塑費
　　3.打包、裝車費
　　4.貼標、標簽、檢疫費
　　5.內包裝材料費
　　6.外包裝材料費
　　供應和分配 
　　1.由秘書處(而不是受托方)每星期公布一次最新的價格，在最新的報價單中公布以下的信息：價格有效期限、各項費用變動明細、特別提示、風險提示，盡可能做到將遠距離采購供貨的信息不對稱情況減少到最低限度。同時與受托方協調，將每一次的供貨價格在各品種規格上的變動差異盡可能的縮小，盡可能做到與連鎖零售商供貨價格相對穩定性的要求相一致。
　　2.平衡采摘等級與要貨等級之間的差異：首先是分析前期每一家公司訂貨的基本數量和規格等級分布，決定出未來一星期大致的等級規格的采購數量；其次在報價單中公布未來一星期各種規格果品大致的供貨數量對各公司的訂貨等級規格作出信息上的引導；最后根據各公司的訂貨單與可供等級規格作匹配對比，差異部分作出協調。其協調方法是，對發貨時間做出調整、對訂貨規格作出調整、對訂貨數量做出調整。
　　現場品控
　　聯席會議秘書處在福建平和縣蜜柚采購基地設立辦事處，辦事處的工作除了協調解決委托受托單位在訂貨供貨業務上出現的矛盾外，主要的工作就是對產品整理加工現場的品質控制。
　　2008年中國超市聯合采購交易聯席會議的聯合采購又有了新的內容：
　　溪蜜柚的聯合采購將采取全新的業務流程和商業運作模式，其主要特點是：第一，市場化運作，受托方將賺取采購的價格差，委托方則根據銷量有一定的返點；第二，啟用風險式屯貨等采購方式，減少產品價格變動的頻率和幅度并使價格在銷地的市場上具有競爭性；第三，推行增值稅稅票的跟車隨行的方式，加快產品到貨后的對賬期；第四，用電子付款的方式做到貨款的快速回籠。
　　更多的聯合采購的產品品種:7月推出山東海帶與進口凍品(豬肉、豬副和雞副)的聯合采購,9月繼續進行福建平和溪蜜柚的聯合采購，并推出東海帶魚的聯合采購，10月推出東北大米的聯合采購，11月推出江西贛南橙的聯合采購等。今年還計劃推出工業品的聯合采購活動。
　　2008年的聯合采購活動將在網絡平臺上進行，今后所有的“一對多”、“多對多”和“一對一”的采購交易都將在互聯網上進行，從訂單到付款的業務流程都可在網上完成。
　　如果上述計劃都能夠實現，聯席會議的運作將非常可能跨越了聯合采購的內涵，成為一種新的商業形態。