假如制造企業(yè)還是讓渠道在充當(dāng)“搬箱子”和“收電費(fèi)”的角色，那么產(chǎn)品服務(wù)化就只能是一句空話
　　不久前一位朋友上街買鞋，好不輕易找到了喜歡的款式，結(jié)果沒有合適的尺碼，盡管商家答應(yīng)調(diào)換一雙過來(lái)，但是朋友覺得不僅要等待幾天，而且還要再花時(shí)間專門過來(lái)，總之很是不愉快。“假如廠家要是提供一種送貨服務(wù)該多好。即使多花點(diǎn)錢我也愿意啊”，朋友感慨。
　　大家都知道，服裝行業(yè)的零售利潤(rùn)還是可觀的，賣一雙鞋的利潤(rùn)肯定不低，假如廠家能聽到朋友的這句話，一定會(huì)提供這種服務(wù)，但是由于制造企業(yè)和渠道普遍脫離，廠家根本就不知道客戶的需求，也就賺不到服務(wù)的錢。
　　除了那些客戶數(shù)量極少的非凡行業(yè)，大多數(shù)制造企業(yè)都要依靠渠道來(lái)銷售產(chǎn)品，無(wú)論多好的產(chǎn)品或者服務(wù)，最終都要通過終端進(jìn)行，渠道治理的好壞直接會(huì)影響產(chǎn)品能不能獲得服務(wù)增值。
　　從渠道中找服務(wù)
　　在過去的幾年里，很多的制造業(yè)一直忽略了渠道的治理，要么是管不了，因?yàn)槌��?jí)賣場(chǎng)和大分銷商的強(qiáng)勢(shì)，讓不少制造商只能處于被動(dòng)地位；還有就是不管，在一些制造商眼中，最重要的事情是提高質(zhì)量、降低成本，對(duì)于渠道放任自流。無(wú)論是哪種形式，對(duì)于產(chǎn)品服務(wù)化來(lái)說都是不可取的，假如想擺脫制造業(yè)的困境，賺到服務(wù)的錢，渠道變革首當(dāng)其沖。
　　現(xiàn)在一般制造企業(yè)的運(yùn)作模式是，企業(yè)首先進(jìn)行樣板市場(chǎng)操作，經(jīng)銷商考察樣板市場(chǎng)，假如看到樣板市場(chǎng)操作得比較成功，經(jīng)銷商就會(huì)代理企業(yè)的產(chǎn)品。而經(jīng)銷商的職能卻只停留在坐商和代理商的位置上，習(xí)慣于廠家投放廣告，自己做個(gè)單純的物流商、現(xiàn)金中轉(zhuǎn)站的角色；好一點(diǎn)的經(jīng)銷商也只是低價(jià)從廠家拿貨，自己承擔(dān)些投放廣告的風(fēng)險(xiǎn)，但是服務(wù)基本是不做的。
　　有人將這樣的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)稱為“搬箱子”，即從廠家那里搬回“箱子”——產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶。近些年，渠道為王已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，銷售終端越來(lái)越強(qiáng)，廠家在和終端的博弈中地位不斷下降，而大終端名目繁多的收費(fèi)和苛刻的付款條件，壓縮了生產(chǎn)廠家的利潤(rùn)空間。
　　隨著人們消費(fèi)心理的日益成熟，人們對(duì)產(chǎn)品本身以外的那部分的要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)、產(chǎn)品的個(gè)性化和時(shí)尚化的需求越來(lái)越強(qiáng)烈，渠道所提供的服務(wù)與顧客想得到的服務(wù)之間就存在巨大的缺口。
　　制造商想賺服務(wù)的錢，就必須在渠道上實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變：觀念轉(zhuǎn)變，直接面向消費(fèi)者；行為轉(zhuǎn)變，貼近最終用戶，提高服務(wù)和運(yùn)營(yíng)能力；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，提高贏利水平；控制力轉(zhuǎn)變，不必受商業(yè)資本的龐大壓力和低價(jià)威脅。
　　過去制造企業(yè)為了省心，基本將渠道讓了出去，結(jié)果導(dǎo)致代理層次的增加，冗長(zhǎng)的銷售渠道代理層次的增加使信息傳遞速度放慢，市場(chǎng)反饋遲鈍，低級(jí)代理商無(wú)法跟上廠家的步伐，無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品的各種信息。
　　實(shí)際上，供給鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)均存在服務(wù)需求，通過對(duì)環(huán)節(jié)的服務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的增值，即使像賣一雙皮鞋這樣的最簡(jiǎn)單的事情，都可能蘊(yùn)含著服務(wù)增值的可能。
　　得讓渠道有腦子
　　或許很多的制造商會(huì)表示根本找不到合適的渠道來(lái)做服務(wù)。這的確是一種客觀的情況，但大一點(diǎn)的制造企業(yè)完全有能力打造自己的服務(wù)渠道。
　　在去年，IBM開設(shè)了IBM渠道大學(xué)。作為一家成功地從制造商轉(zhuǎn)向服務(wù)商的企業(yè)，IBM在渠道上也碰到了不匹配的問題，所以，IBM開設(shè)了渠道大學(xué)，幫助渠道商、分銷商從“體力勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)向“智力勞動(dòng)者”，實(shí)現(xiàn)深度分銷的轉(zhuǎn)變。
　　從渠道來(lái)講，因?yàn)榉��?wù)會(huì)帶來(lái)很多的收益，分銷商也能從中得利，所以，分銷商對(duì)于這種轉(zhuǎn)變的動(dòng)力是很強(qiáng)烈的。企業(yè)完全可以通過各種培訓(xùn)提升渠道的能力。
　　深度分銷要求企業(yè)離終端盡可能近一些、終端的數(shù)量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業(yè)因此產(chǎn)生錯(cuò)覺，走得太遠(yuǎn)。
　　有少數(shù)企業(yè)甚至完全依靠自己的力量來(lái)做終端，他們完全無(wú)視經(jīng)銷商的作用，認(rèn)為他們這是“搬箱子”、不創(chuàng)造任何價(jià)值的環(huán)節(jié)，這種盲目而偏激的實(shí)踐使企業(yè)付出代價(jià)。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經(jīng)銷商，導(dǎo)致銷售費(fèi)用急劇上升，但是業(yè)績(jī)卻只有微幅上升，無(wú)法彌補(bǔ)費(fèi)用的增量。
　　假如對(duì)照渠道建設(shè)的四層次模型，可以很清楚地看到：企業(yè)完全可以通過經(jīng)銷商來(lái)做終端，企業(yè)可以通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息治理，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實(shí)把握客戶需求，又能充分利用經(jīng)銷商的資源。
　　經(jīng)銷商的價(jià)值是不可缺少的，即使以直銷聞名的戴爾公司也有自己的經(jīng)銷商，他們要求經(jīng)銷商不能做分銷，只做服務(wù)。
　　賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，渠道需要提升的四個(gè)層次
　　在第一層次，通常是總代理制，或區(qū)域總代理制。這時(shí)的渠道只具備最基本的功能，廠家把產(chǎn)品交給幾個(gè)大代理商并收回貨款，對(duì)產(chǎn)品的流向缺乏了解，對(duì)客戶的需求所知有限，無(wú)法將客戶需求細(xì)分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務(wù)。這是一種簡(jiǎn)單的、松散的、不穩(wěn)定的交易關(guān)系。
　　在第二層次，廠家初步知道了產(chǎn)品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大小；但是廠家仍然很難從渠道收集大量市場(chǎng)信息，對(duì)客戶需求只有大概了解，易受大經(jīng)銷商誤導(dǎo)。這時(shí)的渠道仍然是粗放型的，但是已經(jīng)為深度分銷做好了預(yù)備。
　　在第三層次，廠家能夠跨越一級(jí)代理的壁壘，直接從下面各級(jí)代理商和零售商處收集各類市場(chǎng)信息，有可能根據(jù)不同客戶群，分別建設(shè)針對(duì)性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產(chǎn)”的服務(wù)。這是深度分銷的初級(jí)階段。
　　在第四層次，廠家進(jìn)一步提升各級(jí)代理商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力，能夠?yàn)榭蛻籼峁﹤�(gè)性化的服務(wù)，對(duì)客戶需求的反應(yīng)非常迅速，能夠得到很高的客戶滿足度；有些廠家需要借助信息系統(tǒng)的支持，以建立具體而全面的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。