在企業降低成本的新戰略的要求下，對采購部門這塊短板的培訓被嚴重忽視，只能說企業的高層陷入了視覺盲區，人力資源戰略沒能夠圍繞著企業的戰略來實施，使企業無法提升競爭力。 　 
“木桶理論”都知道，短板決定水多少，要想實力快提高，加長短板才有效。 

　　一只木桶的容水量，不取決于構成木桶的那些較長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能盛更多的水，就要設法加長這塊最短的木板。這就是大家非常熟悉的“木桶理論”。企業的經營管理也是如此，由于企業的資源總是有限的，因此要提升企業的競爭力，最直接的方法就是加強最弱的部門和環節。然而，為什么許多企業卻看不到這一點呢？ 

　　F公司是一家生產型合資企業，在行業進入成熟期后，由于市場增長緩慢，各企業生產能力過剩，價格戰成為了競爭的主要手段，因此，成本控制已經成為市場競爭及生存的關鍵因素，在企業內全方位地降成本就成為一項長期的重點工作。然而，作為企業生產經營工作的重要一環的采購和庫存管理，在降低成本工作中的表現卻不盡如人意：原材料庫存居高不下，庫存管理方法落后，物資采購技巧差勁，價格談判被動，對所采購物資的技術質量要求一知半解…，最終導致降成本指標沒有完成，拖了企業的后腿。這到底是什么原因呢？ 

　　仔細分析一下采購部門的人員組成，就可以明白了：一部分雖然為有一定資歷的老員工，但是由于是從專業不相關的崗位上調轉而來的，只會機械地按照計劃部門的要求轉發訂單，沒有創新意識和能力；一部分是憑關系進入公司的，本身能力較差，不能從事技能要求高的崗位工作，最終被上級安排到這個被視為不需要什么專項能力的采購崗位上，則其業績可想而知了；還有一部分是剛畢業一兩年的大學生，在生產現場經過簡單的走馬觀花式的實習后，被充實到采購崗位，由于缺乏有效的傳幫帶，因此沒有起到相應的作用。 

　　通過上述分析我們可以發現：采購部門的人員素質根本無法滿足日常工作的要求，造成問題的原因我們雖然無法解決，但是對于企業來說，通過強化培訓提高員工素質和技能，還是能夠做到的。然而，令人驚奇的是，F公司從成立以來，從來沒有組織過對采購人員的真正的崗位技能培訓，幾乎是放任自流，則員工的能力提高緩慢，該部門成為木桶中的那塊短板就非常容易理解了。但是，形成鮮明對比的是，F公司每年都要花重金外聘老師對營銷人員進行定期培訓，安排技術人員輪流赴國外進行技術交流，這種情況的不斷持續，導致木桶的長板更長，而短板依舊，木桶中的水依然是那么多，企業的競爭力不僅沒有提高，而且在此消彼長的情況下，逐步陷入了經營困境。 

　　不能說F公司不重視培訓。F公司把公司的資源集中用于營銷和技術等方面，寄希望打造出核心競爭力，以形成競爭優勢。但是，在企業降低成本的新戰略的要求下，對采購部門這塊短板的培訓被嚴重忽視，只能說企業的高層陷入了視覺盲區，人力資源戰略沒能夠圍繞著企業的戰略來實施，使企業無法提升競爭力。如果企業自身無法認識到這一點，就需要借助咨詢機構的外腦進行健康診斷，找出病因，然后通過培訓，增長短板，真正提高競爭力。