黨委機關報屬事業單位性質，實行的是企業化經營模式，存在媒體整體進入不了市場，而發展又離不開市場的矛盾。尤其是以黨委機關報為主體組建成為報業集團后，報業集團的經營規模不斷擴大，經濟實力逐步增長，積聚了大量的財力物力。報業資源如何與市場接軌，走市場發展之路，開發潛在資源的效能，保障國有資產的保值增值，是黨委機關報改革與發展面臨的課題。長江日報報業集團通過對發行車隊的公司化改造，在盤活潛在資源、創新管理機制、促進經濟效益增長方面做了一些嘗試，取得了初步成效。

　　一、發行車隊是報業的潛在資源

　　發行車隊是伴隨自辦發行而組建的。2004年初，長江日報報業集團將所屬《長江日報》《武漢晚報》《武漢晨報》等三張日報的發行車隊進行整合，將原三報發行車隊人員、車輛設備集中組建長江日報報業集團發行車隊。此前，三報發行車隊共有員工81人，車輛 57臺，由于三報各自分散投送，送報線路重復，加上送報任務單一，車輛使用效率低，閑置率高，管理、運營成本也較高，成為報業的“沉睡資源”。車隊的司機每天工作時間不足5小時，收入偏低，工作積極性不高。集團每年對發行車隊的投入和產出不成正比，承擔較高的成本負擔。

　　發行車隊作為發行的輔業，應服務主業,促進主業的發展,在發行經營結構中發揮效益。為解決發行車隊資源閑置、人員積極性不高的狀況，盤活發行車隊潛在資源，調動員工的工作積極性，長江日報報業集團按中央文化體制改革的精神，將發行車隊的資產、人員從發行經營中剝離出來，積極尋求社會上具有運輸行業優良資源的企業，組建合資公司，改造發行車隊的運營機制，按公司化經營，走社會化發展之路。

　　二、組建合資公司，走市場發展之路

　　報社的發行車隊與社會物流業在業務性質上完全可以對接，既可補充物流業的需求，又可發揮車輛使用效能，實現發行車隊向物流公司的轉換，集團通過改革發行車隊的管理體制和運營機制，實行公司化改造，使發行車隊全面進入市場，走上了市場發展之路。

　　2004年8月16日，長江日報報業集團將發行車隊與湖北捷龍快速客運有限公司合資，成立長江報業捷龍快車運輸有限責任公司，注冊資本800萬元人民幣，長江日報報業集團占51%的股份，湖北捷龍快速客運有限公司占49%的股份。公司經營范圍為道路貨物運輸、倉儲服務、汽車租賃和汽車配件銷售。

　　公司成立初期，主要業務是長江日報報業集團所屬十報一刊以及印刷紙張、物資的運輸任務，報運收入仍然占主導。2005年6月，公司董事會決定，在保障長江日報報業集團所屬報刊、印刷物資運發任務的前提下，充分利用長江日報報業集團在武漢地區的影響力和公信度，以及湖北捷龍快速客運有限公司在省內運輸行業的規模效應和先進管理模式，積極拓展物流配送業務，參與貨運市場的競爭，提高資產使用效率，爭創收益。公司領導采取多種措施開拓物流配送市場，一是組織營銷專班深入武漢三鎮的工商企業，推銷長江報業捷龍運輸品牌，發展新客戶；二是對長期合作的大客戶派駐業務人員，擴大業務量；三是制定激勵分配機制，調動全體員工的工作積極性。公司先后與蒙牛、蘇寧電器、武漢工貿公司、武漢中百集團、東風本田汽車公司等50多家國內知名工商企業建立了良好的業務往來關系。外運業務的迅速拓展，改變了公司的產品結構和盈利模式，成為公司新的經濟增長點與核心競爭力。

　　三、規范管理，在競爭中樹立品牌

　　公司成立三年來，以獨立法人進入武漢物流市場，按現代企業制度運營，以服務報業為根本，積極開拓物流運輸市場，走市場化發展之路，以靈活的經營方式自主經營，以誠信的服務贏得客戶贊譽，不斷創新管理機制和運行機制，嚴格實行公司化管理，深化內部改革，為公司快速發展注入了活力，增添了動力。三年來，公司累計實現營業收入3035萬元，非報運業務上升到67%，實現利潤253萬元，更新車輛57臺，固定資產增值528萬元，凈資產增長80%。同時，在汽油大幅漲價、報紙版面不斷增加的背景下共消化集團報刊運輸成本340萬元，還無償承擔集團部分子報刊、發行公司夾投廣告、發行零售公司代發報刊的運輸任務，每年減免長報發行公司、晨報發行公司非報運費用3萬元。公司的發展速度和效益居全省同業前列，成為武漢物流企業中自有車輛多、車型全、車況好的專業運輸公司之一，被武漢物流配送網評為“武漢城區物流配送第一品牌”。公司的規模效應逐步體現，品牌形象逐步樹立，競爭能力逐步增強。

　　新的管理體制和運營機制促進了員工思想觀念的轉變。公司根據國家有關勞動法規，對原發行車隊分流的81人，每人每年增加四項保險費用共34萬元。同時，公司制定了較完備的考核分配及獎罰體系，按崗位業績、服務質量對員工進行考核，員工身份由過去的報社人轉變為公司人，服務態度得到根本性的轉變，工作效率進一步增強，收入水平也有較大幅度提高。