今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？  
   一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。  
   7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。” 

周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。  
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。  

宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？  

方法之一：規模效應  

眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。  

但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。  

而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。  

戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：  

①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；  

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；  

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；  

④產品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。  

這些利益，傳統電腦城里面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。  

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。  

方法之二：扁平直供模式  

IT廠商們最近兩三年突然發現，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產品周轉變得異常緩慢，并最終導致產品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。  

“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’。”  

過去從產品制造到市場銷售會經歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經銷商→用戶”，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產制造，整個周期大概是50～120天，過于漫長，廠家還需要承擔共計12%～22%的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔。  

如果市場上僅僅只有傳統電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。  

宏圖三胞的直供方案很簡單，基于它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產周期只需要十幾天，可迅速適應換代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環節后的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現。  

周轉當然就快了起來。  

方法之三：庫存信息化管理  

庫存，是所有企業表面看不見的死結，上游廠商如此，終端零售商也是如此。  

長期以來，賣場類零售業由于銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經因做開業促銷常把倉庫里的貨賣完，而賣場內的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發生，現在國美、蘇寧應對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。  

這顯然還是很被動。  

國美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗就更大：當天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存周轉率是多少？資金周轉率是多少？怎樣才能實現零庫存？這一切，只能靠信息化管理來解決。  

多次失敗之后，宏圖三胞最后成功地實施了一套完整地整合業務流、資金流和物流的信息管理“XP系統”。這套系統作為企業“信息神經”，貫穿了產品采購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。比如：  

①總部十幾名操盤手專職監控以分公司為單位的實時數據，可在一瞬間查看到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態變化進行實時統計、分析與管理，從而操縱所有賣場產品的實際庫存量和最低銷售價格。  

②當庫存降到最低線時就往里調貨，及時保證安全庫存量，并在入庫時為它貼上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認條碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條。  

③出貨的時候，有一道工序，是用條碼機刷一下，即通知信息系統：此商品庫存數減一。隨即財務、物流、采購、配送等環節立即產生相應的信息處理動作，而且系統總能顯示庫房里準確的實際存貨數。  

系統實施后，庫存準確率達到99.8%，產品庫存比實施前下降30%左右，實現了7天一次的超高速庫存周轉，最快捷的資金周轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。并且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。”  

一年內，宏圖三胞的資金周轉將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！  

國內有沒有其他企業能做到這樣的速度？好像沒有。據統計，中國企業資金周轉率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年大致為20～30次。  

所以如果連宏圖三胞都不賺錢，那么中國可能就沒有企業能賺錢了。  

一個側重的是庫存周轉率，一個干脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出的每個環節都要快，一個則要求一些環節協調地慢下來。兩種周轉，相克相生；兩種周轉，兩種境界。  

讓生意的每個環節都快起來，仿佛是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環節慢一些，慢得有節奏有規律。換句話說，慢可以“用別人的錢賺錢”——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產出現金。這是另一種周轉的技巧。