商業意識煉成：始于“1980”


　　……我一邊給孩子洗尿布一邊抓緊學習，感覺春天真是要來了……當時我一下子臉紅了，心跳加劇，“說明思想斗爭很激烈”。一陣猶豫后，堅決拒收，成為以后聯想“天條”的基礎……


　　最能考驗我們這一代人的，是文化大革命。中科院系統很多人被牽連進去，既要保護自我，又不能不負責任地去說些傷害別人的話，這是父親對我的要求。


　　起碼是在35歲以前，夢想成為英雄的我卻始終找不到事業的方向。在中科院計算所工作的那些年，“政治運動”波瀾不斷，想做事做不了，憋悶得厲害。


　　1978年女兒出生，我一邊給孩子洗尿布一邊抓緊學習，感覺春天真是要來了，內心充滿躁動。當年，中科院計算所辦了一個半脫產班，我玩命地惡補英語，想做事、要出頭，就是這種感覺。那個時候我發現了一個問題，計算所很多非常好的技術成果無法轉化，只能堆放在檔案室里，看著讓人著實心痛。


　　我是計算所第六研究室的工程師，為了推廣技術成果，第六研究室專門成立了一個課題組，我們那個小組有4個人，前三個人資歷都比我強，但是他們的組織能力不行。我就把大家團結起來，廣泛聯絡，多方公關，把我們的技術成果推廣到西安的一個飛機制造研究所、內蒙古呼和浩特的電子設備廠。這是我涉足商業的最初階段，既給所里掙了錢，也改善了個人生活。1980年到1983年，我們戰戰兢兢、小心翼翼地一直在做這個事情，那段時期對我的組織能力以及商業談判能力都是很大的鍛煉。


　　1980年10月23日，中國科學院物理研究所研究員陳春先創建中關村第一家公司“北京等離子體學會先進技術發展服務部”。陳春先被譽為“中關村民營科技第一人”，但是他的事跡我當年完全不知道，過了好些年才知道的。我記得當年沒有報紙宣傳陳春先，口碑方面也沒什么傳播。


　　在中關村早年的歷史上，“兩通兩海(信通、四通、科海、京海)”最有名，吸引著政府和媒介的關注與追捧。1984年5月四通宣告成立，中科院系統不少知識分子被吸引過去，收入都給得很高。四通的成立在計算所掀起了不小的波瀾與震動，嚴重影響了正常科研。異動而敏感的時刻，中科院領導表態：就是要把技術型研究所逼向市場，再過幾年國家削減經費，研究所要靠自己解決生存問題。


　　這等于是肯定和承認四通，這番話在中科院內部引發了強烈的震撼，大家的思想意識全亂了，“國家還管不管我們了？我們還搞不搞科研了？我們這幫人該怎么辦？繼續留在計算所還是出去辦公司？”


　　身為計算所負責人的曾茂朝一邊安撫大家的情緒，一邊把我叫進辦公室，“你們之前搞技術轉讓做的很不錯，要不你們也走出去搞個公司試一試？搞好了呢，也算是給所里創收，多給大家發點兒獎金什么的。咱們也埋伏一支奇兵，到市場上沖殺沖殺。”


　　搞公司是我的心愿，但是我覺得得先把條件說清楚，“財務權、人事權、經營管理權你得給我。”


　　曾所長沉吟片刻，“沒問題，給你們20萬元，作為啟動資金。”


　　我和老曾(曾茂朝)都不會想到，1984年的那次談話，直接催生了一棵“小草”，如今它已經成長為枝繁葉茂的參天大樹。


　　1984年老曾給的那20萬元，在財務上沒有體現，如果我硬要賴賬，計算所也沒什么可說的，但那種事情我絕對不會去做。1985年我們交給計算所20萬元，那之后一年一議，根據經營情況上繳利潤。老曾比我年長11歲，他覺得我們誠信，對我們也很放心。計算所一直是聯想的好“婆婆”，二十多年來我和老曾配合得非常好，老曾現在依然是聯想控股董事長，作為大股東行使監督權。


　　當年，中國科學院投資開辦了科理高技術公司，科理公司說搞一個展覽就能掙200萬元，所以公司創立之初我對老曾說：“我們要做200萬元的公司”，200萬元在我心目中是天文數字。1984年11月，聯想成立的第二個月，我們已經開始發獎金了，最多的30元，最少的10元。一年之后銷售收入就突破了200萬元，為此我們趕緊修正“200萬元”的經營目標。


　　公司經營有了起色，商業層面的考驗在不經意間發生。1984年年底的一天，有人來我家串門，他是我們商業上的一個合作伙伴，臨走時硬塞給我一個紅包。當時我一下子臉紅了，心跳加劇，“說明思想斗爭很激烈”。一陣猶豫后，堅決拒收，成為以后聯想“天條”的基礎。


　　經濟上不能出問題，這是我在“下海”之初就自定的規矩。我有很強的自律意識。


　　思考與行動一定要突出目的性，不能被過程牽著走，這是我創業早期領悟出的道理。信通公司成立之后，主管開發的朱巧生找到倪光南，給他提供了兩臺微機請他開發漢卡，并決定第一批生產100塊。漢卡研發出來之時，聯想已經成立，倪光南被聘為總工程師。于是信通和聯想決定一起來銷售這批漢卡，簽訂合作時約定：信通負責采購、聯想負責生產和銷售、雙方對半分利。


　　合同簽訂后，好多人埋怨我，“老柳，沒有比你更傻的了，采購最有利可圖你讓信通去干，生產和銷售最辛苦、最費力我們卻主動承擔。你說你傻不傻？”


　　我一笑置之，“天機不可泄露。”


　　漢卡上市后大受追捧，聯想的推廣與銷售工作很到位，賣出了93塊，信通只賣出了7塊，于是聯想方面有人提出要拿利潤的大頭，而信通堅持要按原協議五五分成。最后在信通的堅持之下，這次的利潤的確是五五分成了，但是雙方在漢卡上的合作也就到此為止了。


　　合作這一單之后我們還合作嗎？肯定不合作了。但是通過與信通的合作，聯想掌握了最關鍵的環節——漢卡的生產和銷售。后來，我常給身邊人說，長本事的事情我們才做。1992年前后，北海、海口的地產風潮驟起，當時我還就地產投資進行過專門的論證和討論，最后決定還是放棄，我的觀點很鮮明，“不長本事的事兒不做。”


　　1991年，信通公司涉嫌走私，公司總裁金燕靜被判刑。金燕靜等人的教訓警醒了中關村。


　　那期間我們一直在自我反省，踩“紅線”還是允許的，但是不能越過“紅線”。就像打網球，球不能出界，打在邊界線上那算你能耐，既不違反規則又能得分。


　　在中國的企業群體里，聯想遭受的磨難應該排在前列。比我們遭遇磨難更多的企業應該也不少，但多數都犧牲了。


　　企業戰略思考：1994年萌芽


　　……科學家是“珍珠”，企業家是串聯珍珠的那根“線”……和老倪的爭執是我心底的傷痛……這些年以來，聯想一直和宏碁“對標”，我本人也在和施振榮“對標”……


　　1994年，走過10年的聯想已經是國內相當知名的IT企業。1995年，我將聯想的發展路徑由“技工貿”轉化為“貿工技”，應該說這是深具“企業意識”的戰略抉擇。


　　當年，老倪提出要在上海搞一個研發中心，我沒同意，后來越鬧越僵。為什么不同意？我有四擔心：誰來投資？項目本身如何？技術可靠性如何？誰去管理？當時北京的研發中心有100多號人，花很多錢不停地在出成果，一項成果也無法推向市場。不選擇貿工技，就無法打通技術產業化這條路。如果總是這樣的話，公司到最后什么果實也打不下了。


　　企業家和科學家應該互相尊重，因為企業家懂得技術的斤兩與分量。有的技術一般，但企業家很有水平，也能把事情做成；有的技術很好，但是企業家不行，事情肯定很難做成。基礎科學和科學發現肯定是技術人員和科學家為主，但是在一個企業里面，要把技術成果變成產品賣出去，還是要企業家主持。如果科學家在企業里非要堅持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了。科學家是“珍珠”，企業家是串聯珍珠的那根“線”。現在我很自覺地把自己歸在企業家的圈子里。


　　和老倪的爭執是我心底的傷痛，當年在公司內部講話時，我好幾次哽咽失聲，并沒有像有的媒體說的那樣嚎啕大哭。雖然事情已經過去了很多年，但是一想起來就不愉快，心里就覺得很委屈、不公平。


　　“貿工技”的提出，為科研成果轉化鑿開了一個口子，開出了一條新路。1994年之后，IT領域的商業體系逐漸規范，比如批文的取消、關稅的減低，人民幣和外匯接軌。這對企業都是重大利好。坦率地說，1994年聯想十周年之時，我們才開始談戰略，之前我們是一邊想著打一邊蒙著打。1994年聯想在香港上市，我們開始在那一年真正考慮戰略的制定問題，有了戰略層面的長遠思考。那時候頭腦中已經產生了“管理三要素”的雛形。


　　在戰略制定問題上，我的基本觀點是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動挺大，做企業也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當短跑跑。


　　1997年京港整合，聯想經歷了生死考驗。媒體后來追問我，是否從那以后，在用人方面，開始害怕“不確定性”？對沒有入聯想“模子”的職業經理人多了一份猶疑和審慎？京港整合之后，對內我說的比較多的話是“辦公司就是辦人”，那個時候對“人”的因素愈益強化。


　　1989年我們開始在內部提宏碁，這些年以來，聯想一直和宏碁“對標”，我本人也在和施振榮“對標”。施振榮引進劉英武失敗的教訓我仔細分析過。1989年4月，施振榮引進了宏碁歷史上最高級別的空降兵——劉英武。施振榮將總經理職位交給劉英武，他自己轉任董事長兼任新設的總裁職位，經營決策權托付給劉英武。這是宏碁創業以來，權力結構的最大調整，突顯施振榮追求國際化義無反顧的決心。宏碁的企業文化和管理制度發生了很大變化，可是宏碁也在他任內發生了巨額虧損，最后劉英武黯然離職。


　　“劉英武事件”給了我很大的刺激與提醒，從那以后對于“空降兵”的使用格外謹慎。做事情之前，把根本目的想透徹。“空降兵”進來之后，如果在做業務的同時傷害了企業的文化與價值觀，那就得不償失了。


　　人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標準要厘清，比如有的老板用人的標準是“對我要忠誠“，但是對老板的忠誠有時候是以損害公司利益為代價的。職業經理人應該具備哪些素質？企業利益第一、誠信求實、堅韌不拔、目標明確。所以，我選人的首要標準是看他是否把企業利益放在第一位。


　　對話:“大企業家都是英雄主義者”


　　5年來，我一直在采訪柳傳志，離他很近又很遠。這一次，我要求自己切換視角，以平常之心聆聽柳傳志，記錄那些關于聯想關于柳傳志的趣聞逸事。


　　《中國經營報》：“少不看水滸老不看三國”，但你在少年時期就把整套《水滸》、《三國志》的小人書翻了個遍，這些書對你性格的形成產生了哪些影響？你如何看待企業家的“英雄主義情結”？


　　柳傳志：前些天，和老伴兒一起去看了吳宇森導演的《赤壁》，我喜歡這部片子。年輕人看《赤壁》是為了一睹那些大牌明星的風采，我看《赤壁》是瞄著心目中的英雄去的。我在少年時期就把整套《水滸》和《三國》翻了個遍，基本是爛熟于心，這兩本書對我影響比較大。少年時期看《水滸傳》的連環畫，印象深刻的是那種強大而有力的義氣與情感。一幫草莽英雄，為了一個所謂的“替天行道”的理想，殺富濟貧、揚善懲惡。《三國志》里令我最傷感的人物是諸葛亮，滿腹經綸、學富五車，卻落得個“星辰隕落、秋風五丈原”的凄涼下場，讓人不勝唏噓。


　　在我看來，但凡企業家，都是有英雄主義情結的。我承認，在我的內心深處，也存在著濃重的“英雄主義情結”，這可能和我酷愛軍事、歷史類影視書籍有關。前蘇聯文學對我影響也比較深，比如《鋼鐵是怎樣煉成的》，還有英國小說《牛虻》，飽經憂患、意志堅強、機智勇敢，保爾·柯察金、牛虻的革命者形象深入我的骨髓。英雄好漢、萬世景仰、崇尚英雄、成為英雄。這是我一直以來的堅定夢想。


　　《中國經營報》：探詢你的“企業家精神”之源，軍校出身或許是原因之一？你曾說過一句話——“尤其是大企業家，都是英雄主義者”，這是否也暗含你對英雄的崇敬與追逐？


　　柳傳志：我的母校北京市25中(育英中學)，是一所相當著名的男校。這個學校畢業的男生一般有兩個理想：當飛行員，或者考軍校。選飛行員很嚴格，我們那一級有4個班一共200多人，經過層層選拔一輪輪地淘汰，到最后就剩下我一個，身體完全符合要求。最后一關是政審，出了問題，我的舅舅是“右派”。這一條就把我給刷下來了。這件事情對我打擊極大，心情灰暗、極度郁悶。17歲那年，當飛行員的夢碎了，所幸后來學校把我保送到了軍校。


　　早年我在西安上軍校，每個班里都配備有班主任和指導員，他們掛著少校的軍銜，是解放戰爭時期的戰斗英雄。班主任王岱成給我們講了很多他們早年打仗的故事，經常聽得人熱血沸騰、激情澎湃。參加解放戰爭時，王岱成的隊伍去打一場陣地戰，多次強攻始終無法拿下陣地，眼看著就到總攻時間了，大部隊馬上就要往上撲了。王岱成大手一揮跳出戰壕帶著“青年排”往上沖，槍林彈雨之中戰士們一個個倒下，踏著戰友的尸體拼命往前殺，最后真就把陣地攻下來了。


　　什么是英雄主義情結？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個人名譽、企業聲譽重于生命。這些年以來，我一直對“把事情做大”有著強烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者、不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結”，但有一點是明確的，不做改革的犧牲品。


　　誰都想當英雄，但是你必須擁有一種商業智慧，以讓自己不至淪為“先烈”。


　　《中國經營報》：很多人更認可你是企業家中的“政治家”，而且你在早年即對政治表現出非常濃厚的熱情和興趣。


　　柳傳志：青年時期，我確實比較關心國家大事，這可能和當時的社會環境、以及我的家庭環境有關。但是在那個年代，沒有誰會說立志從政，是黨選拔干部，你想從政那就是野心家。那個年代，我只能選擇學文還是學理，其他的都身不由己、不由自主。


　　我想在有生之年做些自己可以控制的事情，從政是我所不能把握的，所以做不來。經營企業要懂政治，顧大局、識大體，不計小利、目標導向。對外關系處理上目標導向、意志堅定，但絕不是不妥協。


　　《中國經營報》：感覺“中國古典文化”對你影響比較深，比如讀《三國志》你分析出“諸葛亮的失誤”，比如從康熙傳位悟出交接班要趁早，還有你早年非常推崇在歷史上頗具爭議的曾國藩。“中國古典文化”是你管理思想的主要源泉？你的“企業意識與企業家精神”是在什么階段真正形成的？


　　柳傳志：讀唐浩明的長篇歷史小說《曾國藩》，我有三點感悟：屢敗屢戰、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾國藩每臨大事都要焚香靜坐、默默冥想，我雖然不焚香，但是經常性的靜思是一定的。


　　1988年把香港聯想正式成立，那個時候早已是公司形態了。但是老實說當年我們花費心思最多的是琢磨政策、以及如何適應環境，而不是研究企業發展的基本問題。做企業的確存在直覺，但不能太迷信直覺，應該盡量將決策科學化、系統化、規范化。1992年我在公司內部講話中談到航海要看海圖，做事要常思考、慎行動，把問題想明白、搞清楚。學理工出身的人容易陷入到具體細節中，而忽略、淡漠目的性。為了達到目的，該妥協的時候要學會妥協，該堅持的一定要堅持。認準了方向，堅定地往前走，遇到坎兒了走不過去，繞個圈繞過去行不行？把墻鑿個洞，人是過去了，但是你破壞了環境，影響安全。這肯定不行。


　　1994年以后，經濟政策逐漸穩定，企業也開始把更多的精力放在經營與管理上，放在戰略制定和戰術執行上，形成比較完整的體系化管理理念。至于企業家精神，我想是早就形成的，我的理解，最關鍵的是要把企業利益放在第一位，抱有堅韌不拔、求實誠信的心態與行動。