重慶渝江壓鑄有限公司創(chuàng)立于1992年，現(xiàn)有員工4800余名，廠區(qū)占地面積20萬平方米，廠房6萬多平方米，固定資產近3億元，擁有國內外先進設備1300余臺(套)，具有年產4萬余噸鋁合金壓鑄產品的生產能力和機械加工年產2000余萬件各類發(fā)動機鋁合金零件的生產能力，是集設計、開發(fā)、鋁合金壓鑄、機械加工、表面處理、模具設計與制造為一體的綜合性企業(yè)。 
　　公司主要生產汽車、摩托車、通用汽油機、高速艇等發(fā)動機上的鋁合金壓鑄產品300余種，除供國內大中型主機廠裝機外，相當一部分產品遠銷世界各地。2004年公司年銷售收入已達12億元RMB。
　　“相對于發(fā)展初期的渝江壓鑄來說，公司現(xiàn)在的規(guī)模實現(xiàn)了幾百倍的增長�！敝貞c渝江壓鑄有限公司(以下簡稱“渝江壓鑄”)財務總監(jiān)龔建誼回憶起來感慨萬千。他說，公司剛剛成立時總共不過十幾個人，所有的產品大多依賴于手工完成。而現(xiàn)在擁有4800多名員工，已經發(fā)展成為國內規(guī)模最大鋁合金壓鑄件廠商，國內知名摩托車廠所用的鋁合金壓鑄產品有40%來自渝江壓鑄。
　　ERP動機
　　由于渝江壓鑄從事的是多品種、大批量的生產模式，各類原材料、半成品、產成品達數(shù)萬種，而且每天物資的進出、生產的協(xié)調、財務數(shù)據(jù)的匯總都是一個巨大的工作量，同時倉庫多(廠內和外點倉庫共30多個)，庫管人員多(100個左右)，且素質參差不齊。此外物料領用的隨意性也導致了庫存物資的積壓和庫存資金的居高不下。僅僅通過嚴格的制度和大量的手工勞動，輔以簡單的一些電算化管理手段，已經很難保證數(shù)據(jù)的及時性和準確性，物流問題越來越成為制約公司發(fā)展的瓶頸，信息化到了不得不做的地步。
　　于是在2004年底，渝江壓鑄開始考慮實施ERP，并用了半年的時間對公司內部組織結構進行分析、梳理和重新規(guī)劃。在選型的過程中，有很多軟件公司聞風找上門來，主動推銷自己的ERP產品。公司高層并沒有病急亂投醫(yī)，而是通過多方了解情況，根據(jù)自己公司的行業(yè)類別和特點，找到了神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司。通過與神州數(shù)碼西南區(qū)相關負責人的幾次溝通，在詳細分析了公司現(xiàn)狀和ERP項目實施中的大致構想之后，雙方順利簽約。
　　談到渝江壓鑄之所以選擇神州數(shù)碼ERP，龔建誼提出了以下幾個方面原因：其一，神州數(shù)碼工作人員務實的專業(yè)態(tài)度給渝江壓鑄留下了非常深刻的印象，銷售顧問在與客戶的溝通中看重的是實實在在地做事業(yè)，而不是單純地做生意。而神州數(shù)碼只談自己能幫助企業(yè)實現(xiàn)什么樣的目標，創(chuàng)造什么樣的價值，卻從不攻擊競爭對手;其二，神州數(shù)碼對待客戶態(tài)度真誠，有優(yōu)秀的市場理念，值得信任;另外還有一點最重要的原因是，神州數(shù)碼的ERP產品更專注于制造行業(yè)，對物流等制造業(yè)的特殊流程有比較深入的理解和把握，產品也更加貼近客戶的實際需求。
　　數(shù)字破局
　　在項目實施之初，公司成立了渝江ERP項目領導委員會。項目領導委員會下屬項目實施執(zhí)行小組、項目實施監(jiān)督小組和項目顧問小組。項目實施執(zhí)行小組由財務總監(jiān)龔建誼擔任組長，負責指導、安排、協(xié)調、推動整個項目的實施運行。項目督查小組負責整個項目的督促、檢查工作。顧問小組主要由神州數(shù)碼的實施顧問組成。
　　2005年7月，神州數(shù)碼顧問對重慶渝江壓鑄的業(yè)務展開了詳細調研，以事先向各業(yè)務部門下發(fā)的調研問卷為基準，與具體業(yè)務人員進行了詳細的溝通，對倉庫、生產現(xiàn)場進行了細致的參觀，根據(jù)調研所得的實際情況以及該行業(yè)的行業(yè)特征，神州數(shù)碼顧問進行了詳細的分析，為渝江壓鑄量身定制了ERP實施方案。
　　在后續(xù)的分系統(tǒng)培訓和流程討論中，神州數(shù)碼顧問以渝江壓鑄的實際業(yè)務流程為例，在易飛系統(tǒng)中進行功能演示，使公司人員能夠充分的將系統(tǒng)功能與實際業(yè)務聯(lián)系起來，體會出系統(tǒng)功能的實際應用效果。同時，顧問師還針對目前實際業(yè)務流程中的弊端詳細描述了ERP系統(tǒng)的解決方式，并對可以優(yōu)化的流程提出建議。ERP項目小組針對目前流程和存在的問題，進行了積極的討論，對于討論出的新流程，重點流程，由顧問師在系統(tǒng)中進行演示檢驗效果，最終達成共識，形成了有效的可執(zhí)行的ERP系統(tǒng)下的業(yè)務流程。
　　2006年1月1日開始，ERP系統(tǒng)在渝江壓鑄開始正式運行，經過2個月的試運行階段，系統(tǒng)運行就基本順暢了。正式運行以后，渝江壓鑄項目小組的成員不斷總結和深入優(yōu)化ERP系統(tǒng)，不斷提高公司的管理水平，為公司持續(xù)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
　　渝江壓鑄ERP項目實施一期總共實現(xiàn)了物流的采購、銷售、倉存、工單委外、BOM結構、應收應付、薪資管理、工藝管理、成本核算等11個模塊的順利上線。ERP項目的成功運行為渝江壓鑄創(chuàng)造了一系列價值。主要表現(xiàn)在：
　　以前在公司高層下達任務目標時，原有的監(jiān)督和考核機制不夠嚴密和健全，執(zhí)行情況往往較差。上了ERP之后，生產的計劃性顯著增強，庫存也得到了大幅度的降低。
　　以前員工從倉庫領件時比較隨意，庫存數(shù)量往往難以控制。實現(xiàn)了規(guī)范化管理之后，流程得到了優(yōu)化，庫存量也比以前降低了將近30%左右。這樣明顯的效果還僅僅是在公司領導沒有刻意控制的情況下系統(tǒng)操作的直接結果。
　　剛強的組織
　　龔建誼認為，強有力的組織保證是項目順利實施的決定因素。在項目實施之初，公司成立了渝江ERP項目領導委員會，由總經理周道倫親自掛帥，負責整個項目的領導決策，并制定工作方向、安排項目資源、審批項目計劃和驗收工作成果等。在這個過程中，“信息化是一把手工程”的概念凸現(xiàn)出來。龔建誼說，如果沒有渝江壓鑄總經理周道倫的領導和決策，那么渝江壓鑄的信息化肯定走不到今天。
　　在項目的實施過程中，神州數(shù)碼方面從領導到顧問的全力配合和支持也為項目順利實施提供了有力保障。神州數(shù)碼西南區(qū)前總經理張振清對項目高度重視，親自參與了項目的前期調研、項目上線駐廠、充分滿足項目實施過程中對資源的需求(如在關鍵點增派顧問，在二次開發(fā)個案中優(yōu)先處理等)，并且在項目實施期間與渝江公司高層進行多次良好的溝通，為項目的順利實施起到了重要作用。
　　此次渝江壓鑄ERP項目實施涉及人員廣泛，包括18個部門的180余名相關人員，且老員工占絕大多數(shù)，長期以來形成的手工作業(yè)的習慣一時間很難改變，在電腦操作方面尤其需要培訓上崗，否則項目實施就無從談起，這使得渝江壓鑄ERP項目在一開始就遇到了很大的阻力。盡管如此，渝江壓鑄的項目推進者們堅持頂住了來自各方面的壓力，上至公司領導，下至普通員工，都盡了自己最大的努力，與神州數(shù)碼的項目顧問一起，通宵加班，日夜奮戰(zhàn)，一直堅持到項目上線。神州數(shù)碼ERP系統(tǒng)帶給渝江壓鑄的是順暢的流程和更加高效的管理，現(xiàn)在，每個人的腦海里都無法忘懷那段艱苦的時光，每當想起，心頭就漾滿了豐收的喜悅和甘甜。