商品采購是銷售實現的前提，其管理工作包括： 
(1)數據管理：測定各商品的銷售量及銷售金額，并區分暢銷品與滯銷品；計算商品周轉率，周轉率：平均銷售額÷平均存貨額，平均存貨額：(期初存貨額+期末存貨額)÷2；計算交叉比率，交叉比率二周轉率X毛利率，通常以每月或每季為計算期。 
(2)調查與分析：研究商品的市場價格走勢及供求狀況；價格及成本分析；開拓新貨源，開發新產品；自制、定牌監制或買人的決斷；總代理、總經銷業務的可行性分析；競爭對手貨源及渠道調查與分析、店鋪別、商品別、供貨商別排行榜分析。 
(3)采購業務：查核門店申購單；發出或征集報價單；分析報價；選擇供貨商，決定采購量、交貨期、運輸方式、合約種類及細則；采購業務監控；收貨及查核；查檢發票及批準付款給保險公司或供貨商索賠。 
(4)存貨管理：存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量；建立存貨目錄；處理過量及有問題存貨。 
(5)品質管理：定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質量，向有關人員介紹商品知識，協同做好商品管理工作。 
(6)滯銷品淘汰。 
(7)新產品開發。 
(8)廠商管理。 
(9)制定標準及考核：制定及補充采購手冊；協助有關部門對采購業績及采購人員進行考評。 
(10)向高層決策部門匯報等。 

中小企業：新產品挺進終端的12條商規 

據統計：中國每年大約有上萬種新產品上市，其中成功的卻還不到5%。可見新產品上市的成功概率是極低的。對于資金、規模、設備等條件都有限的中小企業而言，在推廣新產品時，注定不能像大企業那樣動輒斥資幾百萬，乃至上千萬地對新產品進行市場投入。所以無論從主觀原因還是從客觀條件上看，中小企業在新產品推廣方面都存在著諸多弱劣。新產品如何能夠成功地開發、上市并挺進終端，無疑是困擾許多中小企業發展的重要瓶頸. 

雖然挑戰重重、威機四伏，但商機無限，中小企業還是可以通過尋找合適的市場機會點，運用有效的營銷戰術組合來充分發揮自身優勢，并成功地推出屬于自己的新產品。以下的一些原則，如果廣大的中小企業能夠靈活運用話，成功的機率將會大大提高。 

　　第一條商規：精準地細分市場 

　　“大眾營銷”的時代已經一去不復返了，隨之而來的是“分眾營銷”時代，所以每個企業必須要找到最適合自己的細分市場。對于資源極其有限、并處于競爭劣勢的中小企業而言，只有更精準地找到合適的細分市場才能夠更好地發揮優勢、有所作為。 

　　“娃哈哈”能夠從一個名不見經傳的街道小廠發展到今天的規模，與其精準的市場細分有著密切關系。“娃哈哈果奶”是以兒童這一塊細分市場為導向的產品，而在開發純凈水這一新產品時，“娃哈哈”則又經過市場細分，成功地把青少年作為自己的目標市場。由于當時沒有其他企業的產品搶先“娃哈哈”切入青少年這一市場，所以“娃哈哈純凈水”很快就在青少年消費者市場中建立了領先者的強勢地位，獲得了在細分市場中的競爭優勢。大企業做大市場、小企業做小市場。中小企業在選擇目標市場時一定要把握好一個重要的原則即：“大企業看不上，而這塊市場又小得自己足以守得住。”中小企業只有先在屬于自己的目標市場中做強，才有機會在行業中做大。也只有這樣，才更加有助于充分發揮中小企業靈活機動的優勢，在目標市場上建立新產品領先的市場地位。　 

　　第二條商規：新產品研發——以滿足目標顧客群的需求為導向 

　　有一些中小企業在研發新產品的時候沒有詳細、嚴謹地對細分市場進行調查，并且也沒有能夠準確地測量與把握目標顧客群的需求，以至于沒有能與這個目標顧客群相匹配的產品。這樣所導致的結果就是消費者不買企業的帳，造成產品大量積壓。相反，如果能在新產品開發就能夠有效地調查特定目標顧客群需求的話，那么新產品推出的一些障礙就可以迎刃而解了。新產品的市場研發過程，簡單地說就是明確三個基本問題的過程，即“我是誰？”（新產品的屬性）、“我為誰而生”（新產品的目標顧客群）、“為什么買我”（新產品的賣點）。明確了這三個基本問題，也就為企業的新產品開發確定了戰略。對于廣大的中小企業來說，恰恰是因為自身的資金、規模等條件都有限，所以才更應該集中精力地研究目標顧客群的需求。同時以他們的需求為導向，研發出能夠滿足他們需求，可以幫助他們解決實際問題的產品，只有這樣才會獲得他們的青睞，贏得他們的光顧。 

　　第三條商規：創造新產品獨特的差異化概念 

　　與眾不同方能一枝獨秀。雖然在產品日益同質化的今天，創造一個人無我有的產品概念無疑難上加難，但只要仔細地分析與挖掘，新的產品概念還是會呼之欲出的。中小企業更應該在創立差異化產品概念方面不遺余力，只有這樣才有助于建立起產品本身的競爭優勢，才會創造出撬動市場與終端的支點。創造新產品概念的主要方法有兩種： 

　　一是對產品本身屬性的創新。譬如 “農夫果園”作為一個果汁飲料的新產品，它在產品屬性的設計上沒有像其他的產品那樣按照市場上已有的口味跟進，而是獨辟蹊徑地創造了“橙+胡蘿卜+蘋果”以及“菠蘿+芒果+蕃石榴”的“混合口味”概念作為突破口，從而在強手如林的果汁市場中建立起了產品獨特的優勢。還有“脈動”首先提出了“活性維生群”的產品概念，作為一種補充人體維生素功能的飲料出現，同樣取得了不凡的業績。 

　　二是對使用方法的創新。如“可采”眼貼膜，創造性地提出了外敷藥膜用以美目的使用方法；“金龍魚”在國內率先推出小包裝食用油；“海爾”針對四川等地農民的習慣推出既可以洗衣服又可以洗地瓜的“紅薯洗”洗衣機等等，這些都是根據使用方法的創新而創造出的獨特產品概念。 

　　同時，一個獨特的產品概念還是同經銷商和零售終端談判的重要“砝碼”。2001年筆者任職于某內資食品股份公司，該公司生產一種以大興安嶺百年紅松的松籽仁為原料精制而成的植物蛋白飲料。由于當時市場上植物蛋白飲料的品牌如“露露”、“椰樹”等都不是以松籽仁作為原料而制成的產品，所以此產品從生產原料上創造出了自身獨特的產品概念。筆者在負責江蘇省期間，在當地零售業巨頭——蘇果超市沒有新品采購計劃的前提下，憑借產品的獨特原料所創造出的差異化優勢最終得以與蘇果超市達成進場協議。由些可見，中小企業在推廣新產品時，如果能夠創造出新產品與眾不同的概念，將是贏得競爭優勢的重要手段之一。 

　　第四條商規：建立能夠突出新產品特色的品牌名稱 

　　在市場競爭日益激烈的今天，對于中小企業而言，建立一個可以突出其品牌特色與個性的品牌名稱是新產品能夠引起消費者注意、產生興趣、引起購買欲望、并最終產生購買行為的重要前提。 

　　品牌命名是非常重要的，新產品最好能夠遵循以下的規則： 

　　◇使人們聯想到產品的利益。如：美加凈、飄柔。 

　　◇使人們聯想到產品的作用和顏色等特質。如：感康、健力士黑啤酒、白加黑。 

　　◇易讀、易認、易記、易于傳播。如：科龍、體飲。 

　　◇與眾不同。如：農夫果園、脈動。 

　　在企業名稱與品牌名稱的處理上，由于中小企業的各方面的資源有限，因此在新產品上市前期，應把企業品牌與產品品牌名稱合二為一比較理想。這樣可以更為有效地節約企業的營銷傳播費用，加深受眾對產品品牌和企業品牌的記憶度。 

　　第五條商規：設計獨具個性化的新產品包裝 

　　走進超市我們可以輕而易舉地看到一些非常醒目的產品包裝：火紅的可口可樂、深藍的百事可樂、粉紅的舒蕾洗發水…… 

　　設計新穎、醒目、終端顯現率高、視覺沖擊力強的包裝是中小企業新產品成功上市的又一個重要原則。在“眼球經濟”的時代，獨具個性化的產品包裝是吸引消費者眼球的重要手段。個性化的產品包裝，也絕對不是大企業的“專利”。幾年前，在由“娃哈哈”、“樂百氏”兩強統領的飲用水市場，“農夫山泉”能夠異軍突起，在一定程度上也得益于其個性化的“運動蓋”設計。而今年，“農夫果園”的推出在包裝設計上依然延續了“農夫山泉”的“運動蓋”設計思想，并在此基礎上又從瓶身商標、瓶口直徑、瓶形等方面進行了設計創新，從而淋漓盡致地彰顯出個性化的包裝設計給產品帶來的獨特魅力。同樣的道理，像“爆果汽”那與眾不同的黑色包裝、獨特的瓶形設計，也都在不同程度上展現出了鮮明的、個性化的產品的形象。而這些獨具個性化的包裝設計，都在不同程度上為這些新產品的成功上市奠定了堅實的基礎。 

　　第六條商規：制定極具競爭力的新產品價格體系 

　　中小企業在制定新產品價格體系時，其競爭力主要體現在兩個層面：一是能夠給批發商、零售商（終端）帶來高于競品的經濟利益。沒有這樣的前提，經銷商對經營這種產品的積極性、主動性就談不上。二是對消費者要具有超越競品的吸引力。在產品無明顯差別的前提下，價格是吸引消費者購買的一個重要手段。這兩個層面是反向的關系，即通過市場調研先了解消費者的對新產品的認知價值。然后再根據消費者對新產品的認知成本進行加權后來制定價格體系。制定價格的程序是：企業針對某一特定的目標顧客群開發出一個產品概念，并以這一產品概念在目標顧客群中進行測試，以便得之他們購買此產品所愿付出的成本。然后，估計以該成本價格下所能銷售的產品數量，根據這一數量再決定企業的生產能力、投資額和單位成本。消費者認知成本定價，可以使產品的價格更適合目標顧客群的接受水平，而只要消費者認同了此種價格，批發商和零售商（終端）也就比較容易接受了。在消費者與批發商、零售商（終端）之間找到價值與價格的平衡點，充分協調好這三者之間的利益后，制定出適合的新產品零售價、批發價、以及給予經銷商的扣率等等，整體的價值鏈理順后價格也就變得極具競爭力了。 

　　第七條商規：集中本企業“優勢兵力” 

　　中小企業在新產品上市的過程中，會面臨著諸多領先品牌所帶來的競爭壓力。在強手如林的市場競爭中，“集中本企業優勢兵力”是中小企業在新產品拓展中可采用的有效方式。“集中本企業優勢兵力”的策略主要有兩種： 

　　1、集中優勢兵力經營區域市場 

　　中小企業在推廣新產品時，應該大處著眼，小處著手。即在通盤考慮整體市場布局與規劃時，搶先在一個或幾個局部的區域市場建立起領先優勢，然后一步一個腳印地前進，最終建立起整體的企業優勢。這樣不但能夠減少失誤，而且能為日后大規模的市場拓展積累寶貴經驗。例如，“背背佳”、“腦白金”在新產品上市后，都先在一定的區域市場，經過一定時期的試點工作，然后才開始進行大規模的市場擴張。 

　　2、集中優勢兵力經營終端 

　　在中小企業的人力、物力、財力都有限的現實條件下。其新產品在上市鋪貨期間，企業應注重終端建設的質量，而不是終端的數量。在區域市場內，集中優勢兵力重點扶持幾個終端，待時機成熟后再增加新的終端客戶。在經營終端時本著：“做一個點活一個點的原則”，像下圍棋一樣，做到以點帶線、以線帶面，最終達成盤活全局的目的。 

　　第八條商規：制定符合區域市場實際狀況的渠道策略 

　　中小企業的最大優點就是“船小好調頭”，自身的靈活性強。那么在設計渠道結構時，就要根據具體區域市場的實際狀況以及企業實際操作終端的能力來確定，而不是盲目地、原封不動地“克隆”其他市場的模式。 

　　2001年筆者在負責江蘇市場時，針對南京市連鎖零售業異常發達的現狀，沒有照搬其他地區的以“小區域的獨家經銷制”為模式的渠道運營方法，而是采取了兩家經銷商協同運行的渠道策略。即首先針對當地的現實情況，在選擇 “蘇果超市”（自營店與加盟店的總量約為460多家）作為“便利渠道”經銷商的同時，選擇另一家擅長運作餐飲渠道的商家作為“即飲渠道”的經銷商。其次，是選擇不同的品種，分別由兩家經銷商進行經營。由于兩個商家所經營的產品品種不同，因此不會產生雙方重復競爭的狀況，這樣就可以保證雙方的獲利空間。最后，由于“蘇果超市”擁有龐大的連鎖網絡，由他來經營“便利渠道”不僅可以使企業縮短市場啟動的時間（其他區域的獨家經銷商大多為傳統批發商，蘇果超市屬于零售商。同其合作可以不需要通過批發商這一中間環節，所以由廠家與蘇果直接接洽可以充分利用其完善的配送系統完成新產品的迅速鋪貨上架，從而有效縮短了消費者和產品接觸的時間。）同時，通過企業的直銷模式，還可以把企業原本計劃給予批發商的利益，全部折算給零售商（終端）本身，這樣零售商（終端）就會讓利于消費者，而只有讓消費者更多地購買產品，零售商（終端）才能賺到錢，企業也因此才能夠獲得長久的利益。 

　　第九條商規：籌劃積極、主動的新產品進場談判 

　　新產品進入終端往往有兩種方式：一是企業直接面對終端客戶，即直銷。二是企業通過中間商運作終端客戶。其實無論采取哪種方式，對于中小企業來說，都要先客觀地評價自身的實力與終端客戶所能提供的市場機會，然后再去積極、充分地準備怎樣進入同終端合作的談判工作。在這個階段企業主要需要做好兩個方面的工作： 

　　1、終端客戶的信息搜集。目前在中國的零售商（終端）主要分為三類：全球性的（沃爾瑪、家樂福）、全國性的（聯華、華聯）以及地區性的（蘇果）。“不打無準備之仗”。無論企業要進入哪一類型的零售商，在與他們進行正式談判前都要盡可能詳盡地了解并搜集到與之相關的信息。例如：要了解終端客戶的背景和現狀、了解其運營策略、組織結構、商品分類狀況以及新產品采購流程、價格管理、回款及送貨流程、產品促銷管理等等。只有充分地掌握了終端的狀況，才能為“打一場有把握之仗”奠定勝利的基礎。 

　　2、談判籌備。在同終端客戶合作的過程中，對于新產品而言大致會經歷這樣幾種談判：新產品進場談判、全年合同談判、促銷活動談判，這樣就需要企業針對不同的談判準備不同的內容。然后確定不同的談判目標，接下來進行企業內部談判預演，與客戶確定具體談判日期，并且根據談判進程靈活調整談判策略與貿易策略。 

　　第十條商規：建立終端生動化操作系統 

　　“終端生動化”說白了就是在賣場內為使產品對消費者來說更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力而所做的一切工作。實施實效的“終端生動化系統”會在零售終端創造出極其突出的優勢。品牌標志、標準色、規范化的生動化展示，可以形成一道品牌的風景線，以區別于同類產品，并且決勝終端。“終端生動化系統”也并不是跨國大企業所固有的特權，雖然它的概念與系統性的操作模式源自于跨國公司，但經過市場的洗禮，現在國內的一些快速消費品、以及服裝企業也都形成了適合自身的“終端生動化系統”。例如：娃哈哈對自身產品在終端的展示方位、空間、POP材料、包裝展示方向、商品輪轉也都有著明確的要求。可見中小企業完全可結合自身的產品及渠道特點建立起屬于自己的產品生動化體系。有效的生動化，可以使產品的氣勢、氛圍、親合力一涌而上，加之這種互動互通的色彩甚為濃重，尤其是一些快速消費品，大多具有“沖動性購買”的性質，因此在新產品推廣中，“終端生動化系統”其實是一個品牌所有資源集中整合的直接再現，并使大量的資源立體化，與消費者的溝通也很容易，一些關于渠道的問題也可迎刃而解。 

　　第十一條商規：實施卓有成效的終端促銷 

　　新產品進入終端之后，并不是萬事大吉了。如果你的產品在一定的時間沒有達到終端所要求的銷售配額的話，那么你的產品就很有可能會被列入終端客戶的“清場黑名單”。這樣你為新產品所做的一切挺進終端的工作，就全部付之東流了。 

　　為了保證新產品在進入終端后，能夠形成讓企業與終端都滿意的局面，就必須打通消費者這一關，讓消費者樂于購買企業的產品。通過企業的努力，促進消費者的購買，從而形成良性的價值鏈循環。大規模的廣告轟炸是大企業的特權，它不屬于中小企業。中小企業要努力在終端促銷上做文章，并把有效的營銷費用用在終端這把尖刀的刀刃上。比較慣用的終端促銷方式主要有打折、捆綁、換購、贈送等。　　對于中小企業來說，選擇哪種促銷形式要根據實際情況而定。在實施促端促銷時，企業要掌握好以下幾方面的要領： 

　　1、確定個性化的促銷主題。只有個性化的、不同于其他品牌的促銷主題，才會吸引消費者的光顧，才會在促銷活動頻繁化、方式同質化日益嚴重的今天脫穎而出。在確定促銷主題這個階段，需要極度引起重視的是：雖然作為中小企業，盡管新產品會有不同階段的演化，但都需要有一個長線的促銷策略和基調。促銷戰術在短期內促進產品銷售的同時，必須服從于全局的促銷戰略。 

　　2、腳踏實地做好終端的基礎工作。對終端內本產品的貨架、堆頭、POP、環境氣氛進行系統化的處理。在促銷活動前3天就要把相關的終端基礎工作做好。為了更有效地提升新產品的銷售量，必須要有選擇地增加新產品的陳列位、加大新產品的陳列面，以達到最佳的促銷效果。 

　　3、有效的管理促銷員。“幫助消費者買產品，而不是向消費者推銷產品”這才是促銷員的最高境界。企業能夠有效地管理促銷員，將會使促銷活動事半功倍。在促銷活動的籌劃階段，企業就應該嚴格地選拔促銷人員。通過對企業背景、產品特點、促銷技巧等方面的培訓提高促銷人員的業務素質。并且在促銷活動中，引導促銷人員要關注消費者的心理變化，根據消費者的不同性格特點，采取不同說服方式。同時，企業還要注意做好對促銷員本身的激勵工作，提高士氣，最終達成提高銷量的目的。 

　　第十二條商規：終端維護——建立與鞏固良好的客情關系 

　　客情關系，是在跨國公司中常用的一個術語。雖然沒有人給它一個標準的定義，但我個人的理解應該就是：同客戶間的情感聯系。既然是這樣的一個概念，我想它依然適用于中小企業。因為中小企業也有自己的客戶，也需要建立與鞏固良好的客情，從而維護好歷經艱辛而取得的終端業績。 

　　筆者認為“客情關系”主要包括兩個層面： 

　　一是同經銷商之間的關系。企業同經銷商之間的關系，永遠是在對立與統一、和平與戰爭之中求得一種平衡狀態。其實從某種意義上來說，企業和經銷商之間是通過不斷的“博弈”，來達成雙方共贏的一種關系。建立并鞏固良好的經銷商關系的最有效做法，就是企業的銷售人員能夠成為經銷商的“營銷顧問”。通過幫助經銷商解決營銷中的問題，而贏得經銷商的信賴。因為“營銷顧問”的專業知識、對市場的深度認知，再加上經銷商的網絡資源，才是經銷商獲得利潤的重要保證。 

　　二是同零售商（終端）之間的關系。建立與零售商（終端）之間建立良好的客情關系，有助于關系到新產品的陳列位、以及特殊陳列費用支出的多少。它可以幫助中小企業，節約公司在市場上投入的一些資源。建立與零售商之間的良好關系，主要可以通過“三多”的方法來進行：即多拜訪。無論是門店里的采購部、營運部、收貨部還財務部等部門都要多多拜訪，以建立和諧的人際關系；多幫忙。從公司的角度上講，盡自己所能，在維護公司利益的前提下向客戶提供一定的支援性服務（加大促銷力度、增加其商品營業外收入）。從個人的角度講，無論是對方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經常與零售商進行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門店的銷售、存貨狀況、生動化以及銷售過程中發生的一些問題，還會幫助發現產品的一些其他問題（生產、設計）以便進行及時修正。 

　　良好的客情關系是建立在商業利益的基礎之上的，中小企業更要靠良好的人際關系，以及專業的營銷知識去鞏固。也只有這樣，才可以有效地維護自己的終端客戶。 

　　沒有放之四海皆準的真理。中小企業在進行新產品實際運作時，會面臨著更多的問題與挑戰。適應變化，在變化中掌握主動，這才是企業制勝商場的不變商規。