十堰天運(yùn)簡介：東風(fēng)汽車公司天運(yùn)電子電器廠始建于一九九五年，是集研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營汽車電子、電器及線束產(chǎn)品的專業(yè)化工廠，是湖北地區(qū)最大的汽車電子電器產(chǎn)品生產(chǎn)基地。作為OEM供應(yīng)商，其產(chǎn)品95%用于東風(fēng)-NISSAN合資公司(即東風(fēng)商用車公司、東風(fēng)乘用車公司和東風(fēng)汽車股份公司)以及東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車公司等汽車廠配套。

    從武漢坐火車向西一路行進(jìn)，經(jīng)過七個多小時的顛簸，就到了湖北的山城十堰市，十堰是一個三級城市，從地圖上看十堰已經(jīng)靠近四川省，在秦嶺的綿綿山脈的懷抱之中。在與接站的司機(jī)聊天當(dāng)中，了解到十堰市的支柱產(chǎn)業(yè)即是東風(fēng)汽車廠，幾乎全市所有的其它產(chǎn)業(yè)都是圍繞著東風(fēng)汽車廠，因此十堰也被當(dāng)之無愧的稱為車城。隨行的人員好奇的問司機(jī)，為什么當(dāng)初會在十堰市選擇開這么大的一個汽車廠，司機(jī)的回答是“當(dāng)初在備戰(zhàn)時期，十堰四面環(huán)山，深入內(nèi)陸，較為隱蔽安全，當(dāng)初還是林彪副主席親自簽批同意在十堰設(shè)立東風(fēng)汽車廠。”

    天運(yùn)電子電器廠同樣也是為東風(fēng)汽車公司提供配套生產(chǎn)服務(wù)的廠商之一，其多數(shù)產(chǎn)品都用于為東風(fēng)-NISSAN的合資公司以及東風(fēng)悅達(dá)起亞，在天運(yùn)電子電器廠的會議室里天運(yùn)的史總接受了我們的采訪。 
    ERP選型也要“六親不認(rèn)”

    史總是董事長馬總的妻子，兩人曾經(jīng)同在東風(fēng)汽車廠工作，也是較典型的“夫妻店”，但與一般“夫妻店”截然不同的是，史總不僅分管企業(yè)的財(cái)務(wù)，還掌管著企業(yè)的業(yè)務(wù)核心營銷部，而馬總則負(fù)責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)，也就是說在天運(yùn)是史總”沖鋒在前”，馬總在后方制造”槍炮和彈藥”。在采訪史總過程中，史總時刻透出的堅(jiān)毅眼神，也讓我深深感觸到一個掌管著幾百人、年銷售額近億遠(yuǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與一般女人所不同的地方。

    天運(yùn)在2003年時銷售收入已經(jīng)達(dá)到四千多萬元，在當(dāng)?shù)氐钠�配企業(yè)中可以說是名列前茅。在企業(yè)形勢較好的局面下，馬總和史總經(jīng)常一起討論企業(yè)未來的增漲點(diǎn)在哪里，兩人經(jīng)過整整一年時間的深思熟慮，決定深入挖掘天運(yùn)的潛力，在三個方面做出重大轉(zhuǎn)變：一、向管理要效益，采用先進(jìn)的信息化手段解決員工素質(zhì)和企業(yè)日常經(jīng)營管理中的問題，二、從單一向東風(fēng)汽車供貨逐漸過渡到向國內(nèi)外轎車生產(chǎn)廠商供貨；三、產(chǎn)品從四大類包括：電子電器、繼電器、線束和開關(guān)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹簧�產(chǎn)：電子電器、繼電器和線束三大類產(chǎn)品，以增強(qiáng)單類產(chǎn)品的研發(fā)和市場開拓能力。

    戰(zhàn)略即定后，史總和馬總便開始分頭行動，首先從企業(yè)的信息化應(yīng)用做起，一方面馬總聽取生產(chǎn)部長的建議與國內(nèi)幾家ERP廠商分別接觸，另一方面史總北上北京，與自己在北京做ERP軟件公司的朋友會面。史總的朋友在北京做一家ERP軟件公司的老總，當(dāng)知道天運(yùn)要上ERP后，史總的朋友自然格外高興，對史總北京之行來挑選ERP公司認(rèn)為是勝券在握。史總在詳細(xì)了解朋友公司的現(xiàn)狀、產(chǎn)品特點(diǎn)和服務(wù)情況后，直截了當(dāng)?shù)奶岢鰧Ψ降漠a(chǎn)品成熟度、本地化服務(wù)及二次開發(fā)上實(shí)力較弱，史總的朋友也承認(rèn)自己公司在這幾個方面相對薄弱，史總對朋友講：“我們朋友歸朋友，但我的公司上ERP不是擺花架子，而是要確實(shí)提升企業(yè)管理能力解決企業(yè)發(fā)展中遇到的一些問題，所以我不能選擇你公司的產(chǎn)品，你幫我另外推薦一家吧”。史總的朋友了解史總的為人，便根據(jù)自己在ERP行業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)托牡貙�國�?nèi)外多個ERP廠商的特點(diǎn)進(jìn)行了對比，最終認(rèn)為神州數(shù)碼的易飛ERP適合天運(yùn)。當(dāng)史總回公司后建議選用神州數(shù)碼ERP時，馬總也表示支持，因史總在北京考察的這段時間里，馬總和生產(chǎn)部長也與幾家ERP廠商同步接觸，馬總最終選定的也是神州數(shù)碼ERP，二人可謂是不約而同。
    魄力決定成功

    史總回顧，初上ERP是2004年的11月份，當(dāng)時員工普遍持懷疑態(tài)度，憑一個軟件就能帶來經(jīng)濟(jì)效益，為了減少上ERP帶來的風(fēng)險(xiǎn)和對原有工作流程的沖擊，史總決定分階段上各個模塊在2004年11月-2005年7月份里，分三個階段進(jìn)行上線，第一階段上線了“進(jìn)銷存和生產(chǎn)管理”模塊，第二階段上線了“財(cái)務(wù)總帳、應(yīng)收應(yīng)付、自動分錄”模塊，第三階段上線了“成本模塊”。

    但說到底ERP是一場變革，隨著ERP的上線，企業(yè)流程中的每一個環(huán)節(jié)都要納入系統(tǒng)的管理，以前手工方式下很多人為、隨意的操作都需要規(guī)范的處理。1995年成立的公司，十年來形成的習(xí)慣與新的運(yùn)作方式的沖突還是不斷凸顯出來，由于自身管理不規(guī)范和生產(chǎn)部長的Ь調(diào)能力有限，ERP上線后并沒有達(dá)到預(yù)期效果，如財(cái)務(wù)管理未得到深化應(yīng)用，采購和生產(chǎn)計(jì)劃未能參考系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果依然處在無序狀態(tài)、ERP的數(shù)據(jù)還未能指導(dǎo)企業(yè)高層進(jìn)行企業(yè)管理。史總回顧說，當(dāng)時一方面準(zhǔn)備工作還是做的不夠，另外對ERP重視程度不夠，從開始覺得上ERP很簡單、到后來已經(jīng)覺得有點(diǎn)復(fù)雜的摸不著頭腦。在2005年10月份，史總不滿意前期ERP上線的效果，重新啟動了ERP再造工程，為了能夠此次保證上線效果，史總以“壯士斷腕”的勇氣將自己在上海經(jīng)營了多年的一家贏利狀況良好的貿(mào)易公司關(guān)掉，一心投入天運(yùn)的企業(yè)管理，史總說：“關(guān)掉上海的公司意味著一年就要損失兩千多萬那，可以前一周時間至少有兩天在上海辦公，為了能夠有更多的時間和精力來抓天運(yùn)ERP項(xiàng)目實(shí)施和日常企業(yè)的經(jīng)營管理我不得不這么做。”啟動了ERP再造工程后，史總親自任ERP項(xiàng)目組組長，每周召開一次ERP會議，各部門的ERP實(shí)施小組成員將一周以來ERP在各部門的使用情況和問題做總結(jié)匯報(bào)，管理上的問題史總拍板當(dāng)場解決，包括進(jìn)人、裁人、增減設(shè)備，軟件的問題找來DCMS的顧問一起研究。

    經(jīng)過半年多時間親自主抓ERP項(xiàng)目，天運(yùn)的ERP應(yīng)用終于達(dá)到了史總的預(yù)期，實(shí)現(xiàn)了物流的精確控制、及時的反饋各種企業(yè)經(jīng)¬營狀況的數(shù)據(jù)、準(zhǔn)確核定成本后給產(chǎn)品定價(jià)、理順了進(jìn)銷存、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程。史總笑著講，不過成效最明顯的還是財(cái)務(wù)管理，這可能也與自己的是財(cái)務(wù)出身有關(guān)系。當(dāng)問及史總在上線沒達(dá)到預(yù)期效果時，是否有想過放棄神州數(shù)碼的易飛ERP，史總堅(jiān)定的回答說：沒有，在沒有弄清楚究竟是自身管理的問題還是軟件的問題時就更換另一套軟件，那么結(jié)果很可能是換一次失敗一次，我要用事實(shí)來說明一切。
    深化應(yīng)用ERP給企業(yè)療傷

    在轉(zhuǎn)型之前，史總和馬總二人就認(rèn)為目前天運(yùn)介入國內(nèi)其它汽、卡車生產(chǎn)廠商的機(jī)會并不多，而相對于國內(nèi)需求日益增大的轎車市場，對于天運(yùn)無疑來說是絕佳的機(jī)會。在2004年，天運(yùn)就看準(zhǔn)了國內(nèi)的轎車市場，積極探索轉(zhuǎn)型之路。在轉(zhuǎn)型的過程中，天運(yùn)也面臨著前所未有的壓力，在天運(yùn)競標(biāo)東風(fēng)悅達(dá)起亞輕轎車配套供應(yīng)商的過程中，天運(yùn)的產(chǎn)品被帶到日本檢驗(yàn)，經(jīng)過一年零三個月的試驗(yàn)合格后，車型卻下線了，只有經(jīng)過再經(jīng)過檢測產(chǎn)品才能被新車型選用。在轉(zhuǎn)型的過程中天運(yùn)的營業(yè)額在下滑，但效益卻并未出現(xiàn)大幅下滑的現(xiàn)象，史總說，在這其中信息化的功效已經(jīng)¬逐漸體現(xiàn)了出來。在轉(zhuǎn)型之路上，天運(yùn)面臨的壓力不可謂不大，而且正如前面所說，我們還少了一條輸血的管道（指前面關(guān)閉的上海貿(mào)易公司），但我的信心依然很足，因?yàn)槲抑�道現(xiàn)狀完全是我在用信息化手段對企業(yè)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，在控制之內(nèi)的，而在天運(yùn)在95年成立后上ERP之前，企業(yè)所有的經(jīng)營決策與其說是決策，還不如說是憑著感覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行猜測，包括定價(jià)怎么有利，統(tǒng)計(jì)能給企業(yè)帶來最大利潤的優(yōu)質(zhì)客戶等方面基本上是一片空白。而現(xiàn)在這些問題都得到了很好的解決。

    另外，由于天運(yùn)地處相對偏遠(yuǎn)的十堰市，面臨著人材外流現(xiàn)象，很多時候，天運(yùn)培養(yǎng)起的人都流向了武漢、上海等大城市，這也造成了企業(yè)人材的斷檔，而且企業(yè)經(jīng)營資料和數(shù)據(jù)隨著人材的更替造成了極大的損失。在今年天運(yùn)會繼續(xù)選用神州數(shù)碼的工作流產(chǎn)品，建立企業(yè)的知識庫，從而避免人材外流給企業(yè)所帶來的硬傷，保證企業(yè)的資源數(shù)據(jù)不會隨著人員的變動而損失。

    天運(yùn)現(xiàn)在的廠址后邊一百多米的地方，一片占地幾十畝新廠區(qū)已經(jīng)建設(shè)完畢，史總指著那片新建起的園區(qū)顯得格外自信，她說，現(xiàn)在我們的上下游廠商對天運(yùn)都刮目相看，東風(fēng)總廠用的是SAP花了好幾千萬，天運(yùn)是它的供貨商，但因?yàn)樘爝\(yùn)自身優(yōu)勢的信息化能力，東風(fēng)總廠在應(yīng)用SAP的過程中還時常向我們的人員請教各種問題.對于我們的原¬材料提供商，現(xiàn)在的付款完全網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、正規(guī)化，在合同中定好的給付時段，到了時間，系統(tǒng)自動生成報(bào)表并直接將款打到供應(yīng)商的帳戶中，供應(yīng)商從來不需要打電話給我來追著要貨款，天運(yùn)的做生意誠信在圈子里也是出了名的，我們連續(xù)幾年榮獲了十堰市重合同守信用企業(yè)的稱號。我相信ERP就是管理工具，天運(yùn)既然踏上了這條現(xiàn)代化信息管理道路，就要一直堅(jiān)定不移的走下去。