【IT168資訊】2006年10月，武漢的天氣已經(jīng)漸漸涼爽，但是在武漢虹信通信技術(shù)有限責(zé)任公司的大會議室里卻彌漫著并不輕松的氣氛。這里正在召開的是虹信公司信息化建設(shè)誓師大會，各部門的負(fù)責(zé)人紛紛簽訂了軍令狀。為了強(qiáng)有力推動信息化，虹信公司甚至特意在干部考核體系中增加“一票否決”標(biāo)準(zhǔn)，按照虹信公司總經(jīng)理盧軍的要求，所有干部只要是在公司信息化建設(shè)的過程中沒有配合好，光憑這一項就可以在年終績效考核中將其所有成績都一票否定。虹信公司從上到下，對實施ERP項目下定了決心，高層領(lǐng)導(dǎo)更是打定主意絕對不理會任何部門或者任何人對于新項目的懷疑和投訴，甚至對阻礙、不配合的行為給予嚴(yán)懲。 
　　“成長的煩惱”
　　武漢虹信通信技術(shù)有限責(zé)任公司的前身是武漢郵電科學(xué)研究院系統(tǒng)部第六研究室，主要從事無線通信產(chǎn)品、通信電源產(chǎn)品的研制工作，1998年，第六研究室作為郵科院轉(zhuǎn)制試點單位注冊成立了虹信公司，此后，虹信公司的發(fā)展便一發(fā)不可收拾，十年來，公司已由單純的科研機(jī)構(gòu)成長為集研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售、工程服務(wù)為一體的通信企業(yè)。
　　據(jù)了解，在過去的十年中，由于國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展條件下，誕生了一大批發(fā)展迅猛的中小企業(yè)，無論是公司業(yè)務(wù)還是企業(yè)規(guī)模都處在快速增長時期，但是由于前期企業(yè)普遍缺少良好的管理理念和規(guī)范，很多成長型企業(yè)往往還處在創(chuàng)業(yè)型的管理模式，沒有形成完整、有效、制度化的管理規(guī)范，管理流程“靈活”而不規(guī)范，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)大，企業(yè)的管理也變得愈加難以控制和低效，企業(yè)利潤未能伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而同步增長，幸好這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展眼光和經(jīng)營能力具有相當(dāng)?shù)那罢靶裕�他們已�?jīng)意識到需要利用信息化工具提高管理水平和運行效率。虹信公司作為國企中的佼佼者同樣也遇到了這樣的問題。
　　虹信公司副總經(jīng)理王峰在接受記者采訪時說：“虹信成立的時候恰逢國內(nèi)無線大發(fā)展、模擬手機(jī)轉(zhuǎn)數(shù)字手機(jī)、運營商分拆之時，這對虹信的發(fā)展來說無疑是大好時機(jī)。1998年成立以后的發(fā)展可以說是爆發(fā)式的膨脹，截止到現(xiàn)在，我們的員工有2000多人，今年的年銷售達(dá)到10億元。而隨著虹信的爆發(fā)式發(fā)展，各部門都逐步建立起來，包括工程服務(wù)部、生產(chǎn)部、采購供應(yīng)、倉庫管理、物流、財務(wù)、人力資源部、市場部等等都相應(yīng)建立起來，隊伍在不斷的擴(kuò)充，業(yè)務(wù)也在不斷的擴(kuò)大，原有的管理方式和工作方法已經(jīng)沒有辦法滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，員工工作效率大大降低。同時，由于這種低效的工作和經(jīng)常出錯的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也使得公司管理者的決策滯后、不準(zhǔn)確，我們希望通過建立現(xiàn)代管理手段改變這種被動管理的局面。”
　　事實上，最初在項目選型的時候，虹信人對于是否上馬ERP系統(tǒng)一直拿不定主意。2004年左右正值ERP大行其道的時間，很多企業(yè)紛紛跟風(fēng)上馬ERP系統(tǒng)，但是成功的企業(yè)卻屈指可數(shù)，業(yè)界甚至流傳著“不上ERP等死，上ERP找死”的傳言。但是，另外一方面，虹信已經(jīng)深深感受到管理和公司發(fā)展之間的矛盾沖突難題，再不進(jìn)行管理改革對企業(yè)將來的發(fā)展可能造成更大的負(fù)面影響。在這種情況下，2004年虹信開始針對是否上馬ERP系統(tǒng)進(jìn)行大量可行性研究，同時專門成立主管信息化建設(shè)的管理小組，參加一些專業(yè)的培訓(xùn)活動。調(diào)研結(jié)果讓虹信人松了一口氣，綜合管理部經(jīng)理章東山告訴記者：“進(jìn)行了大量的調(diào)研和培訓(xùn)之后，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)之所以沒有成功，在很大程度上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對上馬ERP的決心不堅定，所以我們認(rèn)為只要項目實施控制得好，再加上大家的努力，這事（實施ERP）是能夠做成功的。”
　　明確目標(biāo)
　　2005年，虹信公司開始ERP項目實施籌備和項目選型的工作，ERP項目選型開進(jìn)“快車道”。但是，鑒于很多企業(yè)的“前車之鑒”，虹信在選擇ERP項目供應(yīng)商的時候可謂煞費苦心。在此過程中，虹信公司先后與國內(nèi)外十多家優(yōu)秀的ERP軟件及服務(wù)提供商進(jìn)行了廣泛接觸，各類談判、溝通達(dá)百余次。盡管ERP是管理軟件，但卻不是各種管理功能模塊的簡單組合，而是從企業(yè)的整體利益出發(fā)，為企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，應(yīng)用信息技術(shù)平臺構(gòu)造起來的一套全新的管理方法和管理模式，它是各個管理功能按照ERP理念和思想的有機(jī)集成。此外，實施ERP是一個高難度的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的人事變動、資源配置、制度建立等，這就要求企業(yè)在實施過程中打起十二萬分的精神，控制好每一個關(guān)鍵點。
　　了解企業(yè)的真正需求、明確ERP實施目標(biāo)是企業(yè)上馬ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理軟件缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各系統(tǒng)之間相互獨立，普遍存在兼容性、擴(kuò)展性差的缺點，僅僅能夠滿足少數(shù)業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)運營需要，沒有辦法實現(xiàn)公司內(nèi)部的信息資源共享，更無法實現(xiàn)集團(tuán)層面對公司經(jīng)營管理的信息的實時提取。另外一方面，公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)使用范圍狹窄，僅在有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮作用，大部分業(yè)務(wù)部門還僅是將傳統(tǒng)的手工錄入變?yōu)殡娔X化操作，各類信息的實時檢索與分析無法實現(xiàn)，信息集成在公司內(nèi)部還僅僅只是一個概念，虹信的“管理信息系統(tǒng)+運行規(guī)則+人才”三位一體的企業(yè)知識沉淀機(jī)制還停留在初級階段。
　　企管部經(jīng)理余道敏告訴記者：“新系統(tǒng)上線最初的目標(biāo)就是讓我們公司收入成本的配比關(guān)系要很明確、清晰，然后滿足國資委對下屬企業(yè)的財務(wù)管理要求。”由于虹信公司所處行業(yè)特點，虹信公司的業(yè)務(wù)類型包括從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到工程服務(wù)等方面，業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜，與傳統(tǒng)行業(yè)有很大區(qū)別，尤其涉及到電信運營商的工作流程，以及虹信下轄各地代表處的管理也要囊括在新系統(tǒng)的功能中，這樣就對軟件提供商的售后技術(shù)支持、二次開發(fā)能力和響應(yīng)速度都提出了更高的要求。
　　在選擇ERP產(chǎn)品的過程中，虹信依據(jù)自身特點，參照以下幾點選型標(biāo)準(zhǔn)：要考慮到與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)；要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；要考慮從原有系統(tǒng)平穩(wěn)升級、擴(kuò)展到全公司信息化系統(tǒng)的可能性；新系統(tǒng)具有較高的性價比；軟件實施方對企業(yè)有很高的理解力。章東山表示：“信息化畢竟是一個工具，我們要使信息化和公司比較好的結(jié)合起來，通過這個工具規(guī)范公司的管理，但是卻不能讓企業(yè)反過來為了這個工具而服務(wù)，企業(yè)的改革是有步驟、循序漸進(jìn)的，一步到位的做法對于企業(yè)來說是不合適的，容易矯枉過正。”
　　信息化不能一蹴而就，大多數(shù)企業(yè)的信息化實施會采用“試點先行，逐步推廣和優(yōu)化”的策略，企業(yè)實施的效果明顯，風(fēng)險控制得當(dāng)，企業(yè)上下對信息化的信心和熱情才能持續(xù)不變。信息化采用“循序漸進(jìn)”策略除了可以幫助企業(yè)控制管理變革風(fēng)險之外，還可以幫助企業(yè)把信息投資和企業(yè)的發(fā)展有效結(jié)合起來，這一點對“成長型”企業(yè)尤其重要。
　　虹信公司的做法是參照行業(yè)先進(jìn)的管理流程并結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)狀況，快速制訂優(yōu)化的管理流程，在流程制訂中專著于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的整合，以迅速達(dá)到企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的緊密協(xié)作，從而提高運作效率，然后在此基礎(chǔ)上逐步優(yōu)化和細(xì)化流程。除此之外，虹信公司還很重視早期數(shù)據(jù)的整合和準(zhǔn)備，確保系統(tǒng)實施周期目標(biāo)的實現(xiàn)，同時，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工和項目組成員的培訓(xùn)，使其充分掌握管理信息系統(tǒng)，提升員工管理意識和素質(zhì)，同時為將來系統(tǒng)進(jìn)一步優(yōu)化打下堅實基礎(chǔ)。“實施過程就是一個互相磨合的過程，我們需要根據(jù)ERP的流程來完善企業(yè)的體系和制度，同樣也需要神州數(shù)碼根據(jù)我們特定的行業(yè)特點進(jìn)行一定程度的二次開發(fā)、做好服務(wù)支持。”王峰告訴記者，“同時，神州數(shù)碼輔助我們加強(qiáng)了對干部的培訓(xùn)工作，幫助他們改變舊有觀念，并且將公司內(nèi)部的所有流程進(jìn)行了梳理、增補(bǔ)和改造，為項目的實施奠定良好的基礎(chǔ)。”
　　萬里長征第一步
　　“以目前的實施效果來看，我認(rèn)為虹信公司上馬ERP的決定是正確的，通過ERP的實施改變公司很多干部和員工的觀念，ERP本身不僅推動了企業(yè)的信息化管理，更加推動了企業(yè)規(guī)范化管理，當(dāng)然還存在大量的改進(jìn)工作，大量艱苦的工作還在后面，并不是說現(xiàn)在的成功就值得我們驕傲，考慮到虹信今后的發(fā)展，我們不僅要準(zhǔn)備和運營商系統(tǒng)的對接，同時還要考慮到公司業(yè)務(wù)國際化的發(fā)展，以及上市的準(zhǔn)備工作。”王峰如是說。
　　據(jù)了解，虹信公司總部在2007年10月上線的易飛系統(tǒng)包括財務(wù)總賬模塊子系統(tǒng)、合同與工程關(guān)聯(lián)子系統(tǒng)、銷售子系統(tǒng)已經(jīng)固定資產(chǎn)子系統(tǒng)等13個功能模塊。項目實施后，大幅度優(yōu)化了原有管理流程，改變原有以合同為主的核算方式，建立了以工程為核心的管理與核算體系，有力的推動了“以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營理念”的落實。同時企業(yè)管理部羅航建副經(jīng)理帶領(lǐng)項目組建立了全國15個代表處的ERP信息網(wǎng)絡(luò)，從工程勘測開始，直至工程完工，以及簽訂合同期間的物料使用和費用支出進(jìn)行了全方位的記錄和控制。北京、上海、廣東、山東、安徽、江蘇、遼寧、長春、四川等重點代表處的合同、工程、倉庫物料與工程占用的單據(jù)可以由總部與代表處雙向錄入與審核，實現(xiàn)了總部對代表處經(jīng)營情況的及時監(jiān)控。此外，在今年上半年，公司企業(yè)管理部還針對虹信所在的行業(yè)特點，采取抓重點與精益求精的策略，在財務(wù)和存貨這兩個重要環(huán)節(jié)進(jìn)行流程優(yōu)化，大量減少庫存與單據(jù)設(shè)置，簡化系統(tǒng)操作過程，在充分滿足部門信息需求的前提下，降低相關(guān)部門的工作強(qiáng)度。
　　“事實上，目前虹信建設(shè)的只是很基礎(chǔ)的信息平臺，現(xiàn)在的信息化系統(tǒng)還僅僅是一個簡單的核算體系，并沒有達(dá)到精細(xì)化的要求。下一步，我們要做的工作還有很多，我們要考慮如何將現(xiàn)有系統(tǒng)和人力資源有效的結(jié)合起來，同時還要覆蓋到公司所有的代表處；未來虹信要通過現(xiàn)有系統(tǒng)建立完善的評價體系，并且通過這個體系考核員工；另外，我們現(xiàn)在做年終預(yù)算和年終的決算大概要做兩個月，這其中還存在很多手工的問題，ERP系統(tǒng)如何與虹信目前的預(yù)算和決算系統(tǒng)有機(jī)的整合起來；除此之外，虹信現(xiàn)在對于市場信息的處理方式還很老舊，這樣方式收集的信息并不準(zhǔn)確，仍舊需要改進(jìn)；最重要的，現(xiàn)在的信息化系統(tǒng)還僅僅是完成了基礎(chǔ)的統(tǒng)計工作，關(guān)于分析和輔助決策的工作并沒有解決。目前判斷公司的經(jīng)營運行情況的好壞仍舊依賴人為經(jīng)驗的判斷，管理者參考ERP提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行人為分析，系統(tǒng)還不能做輔助的分析，更不能做輔助的決策和輔助的建議，但是依賴經(jīng)驗難免掛一漏萬。”王峰對于目前的信息化系統(tǒng)的建設(shè)還有很多規(guī)劃，“信息化是一個長久的工作，我們的信息化在虹信公司的發(fā)展中只是萬里長征第一步，只解決了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計問題，從目前的建設(shè)來看沒有三到五年下狠勁的建設(shè)仍舊達(dá)不到比較好的水平。此外，ERP和ISO9000、14000、18000等質(zhì)量體系，以及和國際的接軌問題也是將來我們必須考慮的問題。我們的目標(biāo)就是明白企業(yè)經(jīng)營的短板在哪，然后進(jìn)行修補(bǔ)。”
　　記者了解到，今年三月，以余道敏經(jīng)理為負(fù)責(zé)人的ERP項目組接到新任務(wù)：將現(xiàn)有合同管理流程進(jìn)行優(yōu)化。ERP項目組在短短三個月的時間內(nèi)發(fā)布了新的合同管理流程，此流程較以往流程管理上更清晰、操作更簡單化，操作單據(jù)由原來的7種減少為4種，系統(tǒng)中各類代表處倉庫減少100多個，極大地簡便了各部門相關(guān)人員的操作。在虹信人眼中，企業(yè)的信息化建設(shè)是一個不斷創(chuàng)新應(yīng)用的過程，目前的信息化建設(shè)成果只是一個好的開端，下一步公司將不斷深化ERP的應(yīng)用與開發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和功能擴(kuò)展工作，并且研究OA系統(tǒng)與項目研發(fā)項目管理系統(tǒng)，使工作流和研發(fā)流與ERP的數(shù)字流完美結(jié)合，推動公司更快、更好的發(fā)展。
　　虹信公司ERP項目實施歷程
　　2006年10月9日，虹信公司ERP項目啟動大會，此后，每周開展對各個部門相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)；
　　12月13日，新ERP項目實施獎懲條例正式下發(fā)；
　　12月27日，進(jìn)銷存模塊正式開賬；
　　2007年1月20日，北京代表處新ERP開賬；
　　3月29日，公司代表處物料編碼使用規(guī)則正式發(fā)布實施；
　　4月16日，公司固定資產(chǎn)模塊上線運行；
　　4月29日，應(yīng)付模塊正式上線；
　　5月19日，虹信公司新ERP項目階段性總結(jié)會議；
　　7月25日，正式停用以前的管理輔助軟件，易飛ERP系統(tǒng)在公司進(jìn)銷存、財務(wù)系統(tǒng)全面啟用；
　　10月，虹信公司總部ERP上線成功；
　　2008年3月，在原有ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，將合同管理流程進(jìn)行優(yōu)化；
　　6月1日，新合同管理流程正式實施，此流程較以往流程管理上更清晰、操作更簡單化，操作單據(jù)由原來的7種減少為4種，系統(tǒng)中各類代表處倉庫減少100多個，極大地簡便了各部門相關(guān)人員的操作。