ERP系統(tǒng)實(shí)施完成后交給IT部門維護(hù)，但是IT部門并不了解如何將公司管理目標(biāo)納入系統(tǒng)中。例如，公司制定了新的銷售和生產(chǎn)目標(biāo)后，應(yīng)該對系統(tǒng)的物料計(jì)劃參數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。但I(xiàn)T部門卻不知道應(yīng)該把系統(tǒng)的參數(shù)改為多少。這個(gè)問題怎么解決? 

　　在ERP系統(tǒng)實(shí)施完成正式上線之后，ERP系統(tǒng)的運(yùn)行是需要有不同部門的人來維護(hù)的。系統(tǒng)操作、維護(hù)的權(quán)限應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的分工與分配。公司所有系統(tǒng)維護(hù)與權(quán)限的分配應(yīng)該由公司CIO或者是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層來討論決定。比如，ERP系統(tǒng)本身的正常運(yùn)行與維護(hù)肯定要由IT相關(guān)部門的人員來進(jìn)行維護(hù)，并賦予其相應(yīng)的權(quán)限;不同職能部門的人則對各自相關(guān)的系統(tǒng)模塊運(yùn)行進(jìn)行維護(hù)，并具有相應(yīng)的權(quán)限;不同等級(jí)的管理者與員工負(fù)責(zé)不同模塊的維護(hù)，并具有合適的權(quán)限。在ERP系統(tǒng)移交期內(nèi)，應(yīng)該對相關(guān)人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)與考核，保證所有人員能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行正常的維護(hù)。同時(shí)，在公司與IT相關(guān)的人員中，應(yīng)該保證有人能夠?qū)τ贓RP系統(tǒng)所有的維護(hù)做到熟悉，另外需要形成一個(gè)完整的系統(tǒng)操作與維護(hù)的培訓(xùn)教材，以保證在人員流動(dòng)時(shí)對系統(tǒng)的維護(hù)不會(huì)產(chǎn)生影響。在這種情況下， ERP系統(tǒng)的操作與維護(hù)就基本上不會(huì)出現(xiàn)該公司所出現(xiàn)的情況了。如果屬于系統(tǒng)移交期間留下的問題，首先就需要對這方面的工作進(jìn)行彌補(bǔ)。 

　　其實(shí)，隨著時(shí)間的推移，在ERP系統(tǒng)上線移交后，企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、管理情況及人員發(fā)生變化是不可避免的事情，ERP系統(tǒng)的參數(shù)不斷調(diào)整也是非常正常的事情，甚至經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)ERP系統(tǒng)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程需要持續(xù)調(diào)整。在實(shí)際操作過程中，不少企業(yè)不能做到及時(shí)對系統(tǒng)參數(shù)或業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，使得系統(tǒng)與實(shí)際脫節(jié)。這說明企業(yè)在系統(tǒng)實(shí)施完成后，系統(tǒng)操作與維護(hù)方面的工作做得不夠好。所以，所有實(shí)施ERP的企業(yè)都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，實(shí)施階段完成后并不是大功告成了，在未來 ERP系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行過程中，對系統(tǒng)甚至業(yè)務(wù)流程不斷改進(jìn)也是決定應(yīng)用成敗的重要因素之一。 

　　因而，給這樣的企業(yè)提出的建議就是，要建立起有效的系統(tǒng)維護(hù)與操作的分工體系，建立起有效的系統(tǒng)運(yùn)行與考核制度體系。在此基礎(chǔ)之上，根據(jù)ERP上線后企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)及流程等方面的變化，建立一個(gè)有效的、定期的系統(tǒng)評估制度是一種很好的方法。