陳啟申老師在他的新書《知理.知己.知彼.知用》當中將ERP解釋為“一種借助信息技術來規范、集成、控制和優化企業內外業務流程的解決方案”。這個解釋的落腳點是“解決方案”而并非“軟件系統”，它凸顯了ERP的真正內涵，對于我們正確理解ERP、有效推廣ERP、合理使用ERP將起到很好的引導作用。本文從管理實踐著眼從三個角度給ERP畫張像。 
　　平視圖： 工作中心
　　就企業而言，工作中心就是實實在在的實體，我們可以從工序、流程、區域、部門、生產能力等不同的方面對它進行描述，也可以因管理的需要對它進行不同的分類，比如約束理論認為企業的有效產出受瓶頸的制約，因而將瓶頸工序定義為“關鍵工作中心”，以便于重點管理、合理調配、疏通產出。ERP的運用就是要讓物流在工作中心之間合理而有序的流動，通過建立物料清單、編制物料計劃、設計工藝路線、與上下游企業的協同商務等技術手段最終實現整個供需鏈的供需平衡。它可以讓手工操作難以做到或根本做不到的事情變得輕而易舉，這就是信息化管理系統的魅力。這樣的案例很多也很普遍這里不再贅述。
　　側視圖： 成本中心
　　成本中心建立在工作中心之上，它依附于業務流程進行劃分。成本中心的劃分非常重要，也很有講究，太過細不利于實際操作，且增加管理成本;太籠統容易混淆責任，失去了管理監控的實際意義。要根據企業的管理現場、工藝特點、設施條件、組織架構、管理基礎等諸多因素酌情而定。最有利于落實成本責任、激勵節能降耗、增加產品附加值、且易于實際操作的辦法就是好辦法。成本中心與工作中心可以一對一，也可以一對多，比如一個封閉的車間有三道工序，每道工序為一個工作中心，但在會計核算上為了實用可以將整個封閉車間設計為一個成本中心;再比如一批商品運出展覽，可以設置一個虛擬倉庫進行跟蹤管理，這也是一個成本中心。通常情況下，在管理上為了即管用又實用，對成本中心所包含的工作中心之間的責任可通過工藝、設施、較為簡單的交接記錄等辦法來加以區分，這樣可以減少繁瑣程度大大降低ERP的實施難度。
　　成本中心與工作中心的結合點在于管理會計成本核算體系的設計框架要同MRP編制的工藝路線相吻合;成本積累與結轉的會計分錄要同MRPII/ERP系統中物料狀態變化的“事物處理”相吻合。只有這樣才能實現物料信息流與資金流的有效集成，這種集成是信息化管理的一大飛躍，它使成本控制在技術手段和掌控精度方面變得幾乎無所不能;它使成本控制從傳統的事后監督變為過程控制與事前計劃，同時還具備了可視性;。但是，這個環節在ERP的實施當中卻是一道瓶頸，直接的阻力首先來自財務本身。實踐中，財務會計使用的“生產成本”、“制造費用”“庫存商品”等主要成本歸集科目基本是“一鍋粥”，在與業務流程的同步軌跡、核算項目的精確程度兩方面存在嚴重的缺陷。財務人員受“部門職能”的制約難以行使管理會計對整個業務流程的關注是主要原因之一。這方面如果管理高層充分理解并給予強力的支持，一切將變的并不復雜;相反，財務人員將獨自承受來自企業內部和外部的雙重工作壓力。這道瓶頸的突破需要從流程管理的角度去思考問題解決問題，需要高層管理、業務人員、財務人員、IT技術人員的共同努力，單靠一個部門再強勢也玩不轉。實踐中物流與資金流的有效集成并非是一次性的，它隨“事物處理”的變化而變化，隨業務流程的拓展而拓展，物料的移動與變動與財務部門成本歸集的會計科目始終保持口徑一致。許多談論ERP實施的文章反應IT部門在實施過程中與財務部門鬧別扭，還反應業務部門的人員素質太低培訓總是不見效果等等，這種情形下大多是企業實施ERP的目標并不明確，上述現象往往是觸動權利分配與利益分配的間接反應。　俯視圖： 責任中心 
　　工作中心、成本中心同時也是責任中心，責任中心對應的是責任人。如果說工作中心是骨架，成本中心是身軀，那么責任中心就是頭腦、是靈魂。責任人與工作中心、成本中心可以一對一，也可以一對多，但前提是必須有利于整個業務流程的稽核。比如對一個有明確分工的企業來說，生產環節與成品倉庫的第一責任人一般情況下不能是同一個人。ERP的實施不能是一個孤立的項目，要有相匹配的“崗位描述”“工作職責”等基礎管理構件做支撐。對于責任人工作績效的評價，ERP系統所提供的完整的、有效的、有邏輯關系的數據，以及系統設定與計算出的效率、費率、利用率等相關指標是主要依據之一。ERP系統可以設定許多內容卻不能設定責任人，設定責任人的是管理層，層層往上，直到最高管理者。從責任中心的角度看ERP也是一個封閉的環：
　　高層管理者理解ERP
　　運行ERP，將工作中心、成本中心與責任中心有機對接
　　利用ERP系統提供的真實有效的數據評價設定責任人
　　將ERP系統的各項數據進行綜合分析與平衡為高層管理者提供決策依據，為企業的發展戰略和目標服務。
　　這個循環的始點是高層管理者，終點又回到了高層管理者。責任中心實際上是ERP實施當中最大的瓶頸。我們大家都知道ERP在普及過程中阻力重重，陳啟申老師的新書《知理.知己.知彼.知用》當中第5圖：“等于零背后被抹殺的真諦”就這方面的原因列舉了以下幾項要點：
　　*系統太復雜煩瑣，無法與企業現有的管理體系相匹配
　　*系統的應用過程脫離了企業的控制范圍
　　*超過預定的時間和預算
　　*管理人員與系統技術人員無法溝通
　　*在管理人員缺席的情況下作出重要的決策
　　*過分依靠系統軟件而放松管理
　　*高層管理人員將更多的責任交給技術人員
　　*只有當管理人員意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，ERP系統的應用才是有效的
　　*不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題而是一個重新改造公司業務流程的重要決策
　　上述9項要點有人看了象讀菜譜，有人看了會感受到責任與價值，其中7項與這里談到的責任中心有直接的聯系，可見這項瓶頸的突破有多么困難。業界總是強調企業的主體意識，強調ERP是一項“一把手”工程，仔細分析一下ERP信息管理系統不能與責任中心這個循環系統有機對接恐怕是主要原因。這種對接不是一個單純的技術運用問題，而是一個管理問題，是經營環境的諸多因素在企業內部的集中反應和體現。只有高層管理者理解這個問題，看清這個問題，把握這個問題，才是ERP項目成功實施的關鍵所在，也是破解這道瓶頸的一把力劍，這樣的高層管理者才算得上是“明白人”。ERP成功實施的主角是企業管理者，頭腦與靈魂是無法取代的。 陳啟申老師在書中反復強調一句話：“ERP的效益是人用出來的”就是對這個問題最好的詮釋。
　　工作中心、成本中心、責任中心相互包容渾然一體，打造企業的實力，追求企業的最終目標。ERP的實施要解決企業管理的好多問題，相信解決的問題愈多、愈大，給企業帶來的好處愈明顯。針對根源解決問題比針對癥狀有效。