既要實施差異化競爭戰略，又要保持成本優勢，大冶摩托借助IT通過提高資產周轉率化解了這個難題。 
　　尹小山/文 
　　對于廣東大冶摩托車技術有限公司總經理薛興國來說，管理軟件是個好東西。 
　　大冶摩托車技術有限公司在這個行業里面是后起之秀。大冶摩托車成立于2002年，大冶集團有發動機廠1家、摩托車總裝廠2家，摩托車年生產能力達到160萬臺，發動機年生產能力200萬臺，年營業收入達近幾十億元人民幣，是目前中國最大的摩托車生產基地之一。 
　　作為具有如此大規模生產制造能力的摩托車生產廠的總經理，薛興國卻感覺不出任何豪氣，因為就在同一個城市——廣東江門，有一個堪稱是“大哥大”級別的競爭者——大長江集團有限公司。大長江摩托車廠建廠早——1991年建廠；規模大，現已具備年產300萬臺發動機、300萬輛整車的生產能力，是大冶摩托車廠的一倍多。 
　　至少是在摩托車行業來說，生產規模是決定市場競爭的關鍵因素。有了這么大的生產規模，從產業競爭角度來看，這就意味著單位生產成本可以攤得更薄，渠道可以鋪得更廣、更深，品牌溢價可以更高，因此在生產技術相同、管理水平一致的條件下，更大規模的生產能力意味著更厚的利潤空間。 
　　更何況，自從摩托車制造行業允許多種資本進入以來，這個行業先后涌現了幾次“造摩潮”——軍工轉民用摩托車生產廠、日本摩托車生產廠、臺灣摩托車生產廠，直到2000年以后大批民營資本開始進入這個行業，包括像大冶摩托車這樣的規模化生產和浙江的家庭作坊式的拼裝式生產。像家電一樣，這個行業很快就轉入了買方市場，產品趨向于同質化，價格戰此起彼伏。2007年，中國摩托車年生產能力達到2500萬輛，但有400萬輛的生產能力放空。這放空的生產能力絕大多數都是放在具有規模生產能力的“正規軍”那里，因為浙江的家庭作坊式的“拼裝”摩托車以低價格、低品質在農村市場大量鋪貨，沖擊了市場，拉低了整個行業的競爭水平。 
　　薛興國的處境，有點像三明治：上面一層是比大冶摩托車的生產能力更大的生產廠，下面一層是家庭作坊式的“拼裝”廠。上面的一層好比是大規模集團軍，下面的一層就如同是數量眾多的游擊隊。作為后起之秀的大冶摩托夾在中間，有點像剛起家的地方武裝。薛興國的任務就是帶著隊伍往上走，在最短的時間內上升到三明治的上層，快速實現“集團軍化”。 
　　資產周轉率博規模 
　　根據邁克爾?波特，產業競爭戰略分為成本領先、客戶集中和差異化競爭。大冶摩托已經啟動了品牌化市場策略，并在材料、車型以及發動機技術方面花大價錢，苦下本領，顯然年生產能力達到百萬級別的大冶摩托并不傾向于與家庭作坊式的拼裝摩托車展開價格競爭，而且大冶摩托的產品品種豐富，涵蓋領域廣泛。顯然，這是要在差異化上與“上層建筑”要打一場市場大戰。 
　　差異化生產無疑會提高單位成本，只有在福特汽車生產線上大規模生產黑色的T型車才會最大程度地降低單位成本。但T型車時代早已經過去了，既要差異化競爭，同時也要保持成本優勢。說實話，這是一個難題。 
　　對薛興國來說，像大長江摩托車廠這樣的“上層建筑”由于規模更大，因此成本在理論上來講就能攤得更薄，每輛摩托車產品的成本更低。現在，生產規模不及別人，但在成本優勢上至少要不比別人差，薛興國要做的一項重要工作就是提高資產周轉率——用同樣的資產投入實現更大的銷售額。 
　　提高資產周轉率，這個重任就放在了信息系統的肩上了。 
　　大冶摩托車廠從建立之初就比較重視信息化的工作。2004年5月，大冶摩托廠開始實施ERP系統，主要實施庫存管理、采購管理、銷售管理、總帳等模塊。在經過兩年的實際應用，系統在改善工作效率、整合信息共享方面存在較大不足，不能滿足大冶摩托公司發展的需求。于是，2005年12月31日起，大冶摩托與廣東用友公司合作，引入了用友的王牌ERP方案——用友U8系統，并于2006年1月13日項目啟動開始項目需求調研，經過近4個月的密切合作，于2006年4月1日正式上線，5月底完全成功上線。 
　　從系統功能角度來看，每一家應用軟件提供商的ERP系統所包含的模塊大抵相似，關鍵在于應用方能否在ERP平臺上建立自己的核心競爭能力。對于管理軟件平臺，薛興國的希望是能在此基礎上提高資產周轉率，即以同等量的資產投入產生比競爭者更高的銷售收入。由于廠房、土地、生產設備等均屬于較為固定的資產項目，因此提高資產周轉率，重點就要從供應鏈上下工夫，即通過整合供應鏈，實現信息流、資金流和物流的迅速流動。 
　　整合供應鏈可以分為三部分：第一部分為包括采購和庫存在內的生產制造，加速原材料采購和庫存的周轉、產品制造周期和產品庫存的周轉；第二部分為整合集團資源，實現多工廠協同制造和產業鏈整合；第三部分，整合分銷渠道，提升分銷效率，提高渠道中的資產周轉率。 
　　沒有統一、準確的基礎數據，通過精細化管理提高資產周轉只能是一句空話。大冶摩托車廠由于處在快速發展中，很多基礎數據沒有得到及時的整理和統一。最初，工人僅憑經驗確定某一種車型的配件生產需要哪些物料、需要多少物料，各部門對物料的名稱也不統一，有些物料甚至沒有編碼，經常出現錯誤，因此企業內部溝通存在較大難度。大冶摩托車實施了ERP系統后，除對產品進行編碼整理和統一外，還對多達上萬種的零配件種類進行了整理，并形成多層次的物料清單結構，這樣基礎數據清晰、明確，各部門之間的溝通效率大大提高，也為企業精細化的管理、提高基礎管理水平打下了基礎。 
　　應用了U8系統，薛興國把可能造成資產浪費的每個角落都打掃得干干凈凈。例如，在制造部門，基于摩托車整車行業的特點，制造部門需要對摩托車發動機、車架、整車及合格證進行管理，系統實施之前必須通過手工方式對序列號，管理效率低下，并且無法建立對應關系，對涉及生產及售后服務的發動機，車架，整車及合格證的關聯查詢帶來了非常大的不便。系統上線后，通過單品序列號的應用，制造部門實現了對車架、發動機、摩托車整車序列號三位一體的管理和追溯，通過與外部設備條形碼進行聯動管理，無線掃描的輸入直接加快了產品出入庫速度，也提高了準確性。 
　　提高產品出入庫的速度，即為提高資產周轉率做了貢獻。 
　　大冶摩托車有70%是按照訂單方式組織生產。訂單方式組織生產的一個不確定因素是客戶方需求的臨時變動，要及時應對頻繁的插單、改單。沒有ERP系統，唯一的辦法只能是通過手工管理的方式去跟蹤客戶訂單的變更，并通知采購、生產計劃作相應調整。但是，這種方式糾錯過程偏長，經常是訂單已經取消了，但相關的采購和生產還在進行，而客戶需要的訂單卻沒有生產和采購相關物料。對于某些關鍵物料，廠子只能憑經驗安排生產和采購，經常出現停工待料的情況。實施了U860的物料需求計劃模塊和銷售跟單功能，計劃下達以后，廠子可以根據客戶訂單號來跟蹤到對應的生產訂單，從而有效地控制了客戶訂單變更的情況。 
　　減少物料采購和生產商的不確定性，也部分提高了資產的周轉率。 
　　然而，僅僅是這些就足夠了嗎？就這些功能模塊而言，這些都是屬于MRP的概念。從供應鏈的角度來看，這些功能僅是實現了車間計劃管理方面的內容。如果只是從車間計劃管理方面實現了精細化管理，這也不足以幫助大冶摩托車廠實現資產周轉最佳狀態。薛興國不僅要從車間計劃管理方面挖潛，而且還要從供應鏈的兩頭做文章。 
　　整合供應網絡 
　　根據大冶摩托車廠的新三年規劃，第一年的任務是要整合之前的幾個系統，并把產品生命周期管理（PLM）與ERP對接起來，這樣對所有摩托車產品從設計、研發到生產，到最終報廢等全生命周期的產品數據信息進行管理。第二階段的任務則是把全國的分銷系統納入ERP中，理順供應商關系管理和分銷商關系管理，實現“哪里能上網，哪里就能下單”的目標。第三階段的任務是把整個集團的其他分子公司的管理整合到信息系統上來。大冶集團同時擁有發動機生產廠和車架生產廠，整合集團資源意味著薛興國帶領的整車廠與零配件供應商整合在一起。薛興國把這種多工廠協同生產的任務放在了用友已經發布的U9上——U9的特點即為全球協同，實時企業，更何況大冶摩托車廠有眾多的海外經銷商。通過三個階段的整合，大冶摩托車廠就會形成協同一體的集團軍，信息在緊密整合的系統中快速流動，資產配置準確、流動速度加快，這樣在市場競爭中才有攻擊力。 
　　信息系統如同生物體的神經系統一樣，沒有它，力量分散在身體的各個部門，獨立而弱小；有了它，分散的力量整合在一起，協調有度，就能發揮出強有力的爆發力。 
　　將分銷體系納入到ERP中，這在三年規劃中顯得迫在眉睫。根據薛興國的計算，在摩托車行業的整個成本結構中，一個摩托車產品的物流成本占到總體成本的30%以上。按需生產的方式以及生產制造環節能夠節省下部分物流成本，但更大的成本潛力在于物流規劃。如果分銷渠道這一塊做得好，訂單下得快，這無疑提高了資產周轉率；另一方面，渠道層面的物流規劃得好，在配貨過程中就會減少車輛空駛的機會。車輛只有滿載著貨物來往，才能最大程度的發揮效益。 
　　U9將承載這種物流規劃能力。按照薛興國的理解，U9在物流規劃中的思想是神經網絡狀，即以主神經為骨干，從主神經延伸出眾多分支，這些分支以及次分支形成神經網絡，而目前其他競爭者在物流規劃方面依然遵循著“漁網網絡”的思想。“漁網網絡”屬于短線供給模式，這種模式已經證明是不經濟的。薛興國要在U9的物流平臺上實現經濟的神經網絡物流規劃。 
　　這種物流規劃落實到大冶摩托上，到底是什么樣子？ 
　　“可以保密嗎？這是我們的商業模式。”薛興國神秘地說。