豐田首席執行官和經理人最關心的是不斷擴大企業經營規模效益，提高投資回報率和降低經營管理成本，不斷協調供應鏈全過程，增加供應鏈的每個環節效益。 
 
       供應鏈從頭到尾的每一個環節均牽涉到管理機制，其范圍包括產品流，相關服務和從供應商到客戶的客戶的信息，其中包括制造商、承運人、托運人和收貨人等渠道客戶、配送商客戶和零售商客戶等信息，均需要實施供應鏈的嚴格管理，七條原則尤其不可忽視:
 
 
客戶分類
       根據不同群體的服務需求，進行客戶分類排隊，然后為不同類型客戶提供相應特色的供應鏈服務，讓不同類型客戶各得其所和有利可圖。在同類客戶之間容易達到成本均攤和大家均有贏利機會。
       但是必須指出，客戶需求和客戶優先權并非決定一切，為客戶提供的服務一攬子必須有利潤回報，即所謂“千做萬做，蝕本生意不做”;只有認識到客戶服務必須有利潤回報，才能正確把握客戶服務一攬子，從而通過經營規模的增加和產品價格的優化兩結合，最終轉化為收益的提高。與此同時，始終控制經營管理活動成本，加強財務管理，促使公司在賣售和促銷產品等經營活動中讓利給客戶，合理平衡客戶服務和公司利潤之間的關系，在確保客戶服務質量，最大化提高客戶影響的同時竭力確保公司收益。
 
制訂服務和利潤標準
       物流網絡的客戶化必須落實到按照不同等級或者類型客戶的利益制訂相關服務和利潤標準。不少公司長久以來的傳統是用鐵板一塊的方法設計、組織和經營物流網絡中的存貨、倉儲、運輸活動，標準也是單一的。其實不同類型客戶的服務特色各有不同，必須認真分門別類地掌握處理，例如需要第三方物流的密切配合，在經營目標、倉儲業務攤點數量、選址等方面，需要隨機應變�？偠�言之，一切根據市場需求實施供應鏈的規劃、設計和安排，供應鏈必須通過電子信息技術網絡軟件，充分發揮“實時”決策支持工具，在產品配送流的經營管理中不斷強化運輸精確定時。
 
綜合預測
       從原本各家各戶自行獨自預測市場模式發展成為整體跨行業市場的綜合預測，其中包括產品種類和規模、銷售量動態、存貨水平、經營管理成本控制、季節行情走向等等，尤其是認真觀察和聽取來自供應鏈全程的各種市場信號，在第一時間配套調整相應的需求規劃，實施最佳銷售和經營規劃，在確保市場預測的可持續性和不斷優化資源的可利用性的同時，實施最佳銷售和經營規劃，全面落實最終經營決策和全面利潤潛力得到充分的釋放。
       出色的供應鏈管理離不開最佳銷售和經營規劃，其涉及范圍覆蓋供應鏈全程的每一個環節，從供應商的供應商到客戶的客戶，從市場合作預測到產品經營量的正常配送，制造商，存貨決策和各層次客戶信息等機制合成一體，全部活動歸到供應鏈的一體化經營管理，不斷優化價格，成本，銷售和投資回報率。
 
供應鏈整合
       在區分產品的時候應該讓產品盡量接近客戶，并且加快供應鏈全過程中的整合步伐。在通常情況下，制造商根據產品指標制訂相關產品產量，結果往往造成產品積壓，市場預測往往落空;原因是這些制造商總是把供應鏈中的產品交納周期看成固定不變制度，制造商的任務好像就是把原材料加工成產品，似乎惟有如此才體現制造商對客戶需求的責任。由于越來越多的制造商開始重視 “時間就是金錢”，于是開始質疑所謂固定不變的產品交納周期，決定采取措施加快供應鏈產品交納周期，提高制造商應變市場需求能力，在供應鏈全過程中壓縮產品交納周期，加速原材料轉變為制成品的轉換，最大化滿足客戶需求，即在制造業生產過程中實施產品分類的實時化，產品種類和產量，還有產品的設計，更新和制造工藝等等，必須在第一時間，機動靈活地按照市場客戶需求得到優化。
 
降低總成本
       從戰略角度優化管理供應鏈資源，堅持降低有關物資和服務的總成本。制造商的傳統似乎以盡可能低的價格吃進原材料，以最優越的價格開發推銷新產品，以此擴大其經營規模和利潤，因此制造商在傳統方面似乎難以與供應商保持良好親熱的關系;制造商似乎特別希望為了同一份訂單而走到一起的不同供應商打起架來，以便讓制造商獲得最佳原材料價格。但是優秀的供應鏈管理則要求制造業者必須擁有十分輕快的心態，即必須看到供應商提供的原材料成本其實就是制造業的產品成本，相互壓價其實就是在自欺欺人。如果制造商明明30天定購物資就綽綽有余，偏偏要求供應商提供90天定購物資，所產生的存貨成本就會反饋到供應商成本，結果還是讓制造商承擔，增加制造商的成本結構。
       因此把高要求放到供應商頭上的制造商必須明白，供應商其實是制造商最親密的供應鏈合伙人，猶如唇齒相依，缺一不可;制造商和供應商應該在供應鏈全過程中，為了一個共同目標，相互團結，密切合作，即不斷降低產品的經營管理成本，持續擴大產品效益幅度，其合理邏輯推算應該是互通有無，信息共享，在不斷優化的供應鏈管理中爭取雙贏。
引進供應鏈新技術
       積極開發供應鏈廣泛技術戰略，引進可以不斷提供更加清晰的產品動態，服務質量和數據信息的新技術設施，如信息技術系統等等，以便用來支持供應鏈各個環節上的多層次決策，確保商貿業務操作規程不斷創新，充滿活力，把隨時獲得的信息數據轉變成可以用來強化具體經營管理的行動性智能。
      供應鏈廣泛技術戰略從短期價值來講，必須能夠提高供應鏈全程信息匯總和共享，幫助處理供應鏈需求，定貨和電子商務等日常交易;從中期價值來講，供應鏈廣泛技術戰略必須有利于需求規劃和貨物發運決策，幫助管理生產工期，高效率利用各種資源;從長期價值來講，供應鏈廣泛技術戰略必須提供戰略分析工具，其中包括一體化網絡模塊，能夠隨時提供綜合性高水平實用數據。
 
用戶受惠
       采用能夠用來提高供應鏈運營質量的各種措施，讓產品終端用戶不斷得到實惠。為此，在回答“我們該怎么做才正確？”這個問題的時候，公司必須確保供應鏈每一個環節，其中包括定貨運營操作，交易服務和財務，均必須以客戶服務為中心，堅持優化規范運營。凡是優秀供應鏈經理人往往能夠通過使用供應鏈渠道的各項信息技術及時掌握供應鏈各個環節合伙人提供的信息，正確分析各類信息數據，隨時識別各類交易活動的實際成本和現實收益，確保每一項正當交易均有利可圖。
 
實現的三準則
       有了上述七條原則后，接下來就是把原則變成實踐。凡是能夠真正達到供應鏈管理優秀水平的公司在實施上述七條指導原則的時候，千萬不要忘記以下三個準則:
       一是堅持擴大和諧努力。由于供應鏈本身結構和操作規程的復雜性，供應鏈全程管理管理一時難以精確掌握，為了促使供應鏈運營成功，經理人必須愿意在供應鏈經營管理項目中花費時間和精力，其中包括成本/利潤分析和跨公司日常經營活動等等，以創新精神，堅持協調和優化整合供應鏈各個環節之間關系。
       二是牢記“冰凍三尺非一日之寒”的古訓。大幅度強化供應鏈管理是規模宏大的工程，其范圍深入財務收支平衡范疇，不是一夜便能夠產生出結果來的，經理人必須仔細在長期目標和眼前具體工作中找到平衡點;當然這與公司制訂遠景規劃并不矛盾。
三是承認改革的高難度。改革其實并不是時髦口號，而是需要大家努力的艱巨工作，需要公司企業經理人，尤其是供應鏈各個環節全體合伙人齊心合力，共同奮斗，其中包括設計嶄新的經營規程，不斷引進新型技術工具，把各種人才資源集合在一起，按照科學規劃，堅持努力強化供應鏈經營管理。