為了充分發揮采購職能，業績卓越的企業重新定義它的職責， 
　　并確保其目標與企業戰略保持一致
　　文·奇普·哈爾特(ChipW.Hardt)尼古拉斯·賴內克(NicolasReinecke)
　　彼得·斯皮勒(PeterSpiller)
　　近十年來，全球化推動的競爭已經使世界各地的高層管理者認識到，通過合理使用采購方式和供應管理可以獲得戰略績效。例如，采取更具競爭力的供應鏈，改進產品開發流程，加快產品上市時間，以及在低成本國家進行采購，并以此帶來重要的成本優勢。然而現實卻是，高管人員有關采購的思維方式演變還未轉換為結果。人才的匱乏使很多企業的改進工作偏離軌道，而還有一些企業則深受采購與企業戰略不一致之苦，或者受困于采購職能的目標低下。
　　我們的首席采購官(CPO)全球調查顯示，在很多企業，采購的職能仍然不過是作為材料和服務的購買者在發揮作用，與其早先的職能相比并未有太大的改變。但是，一些采購和供應管理組織正在通過提升該職能的層次來吸引首席執行官的注意。通過將他們與企業內部客戶的活動更加緊密地結合，一些采購部門已經在非傳統領域(如營銷或衛生福利)持續不斷地削減成本，而企業之前在這些領域的優化工作收效甚微。還有一些采購部門走得更遠，它們能洞察到生產或管理活動的改進空間。此外，還有些采購部門以采購為創新的出發點，利用有形和無形商品的更廣泛的供應群來加強產品開發的工作。
　　盡管在我們研究的企業中，還沒有一家企業充分挖掘出采購和供應管理的全部潛力，但卓越企業的做法可以啟示我們應該采取哪些措施才能達成高效。
　　首先，一流的采購組織對人才的管理更加嚴格，它們提高采購人才的采購技能，同時在一個共同的目標下，致力于用各種巧妙的方法將整個組織的員工聯系起來。其次，這些企業激發采購部門的雄心壯志，并為它們設定相應的目標，這些目標不僅反映企業的未來遠景，更有如何達成這些目標的明晰的重點。最后，一流的采購組織特別強調采購與企業戰略目標的協調一致，在充分利用當今各種成本節省的機會的同時，也為全球化競爭加劇時獲得更大的收獲做好自身定位。這些開創型組織正在為一種更好的采購方法奠定基礎。
　　采購的問題
　　采購作為一種削減成本的手段并非秘密。由于產品和服務的采購支出一般可以占到企業總成本的70%，企業管理者早就認識到，采購的改進可以直接改善企業的盈虧狀況。例如，在我們的調查中，高績效采購團體每年創造的成本節約幾乎是低效采購團體的6倍。因此，長期以來采購的職責一直圍繞著成本控制在發展。比如，迫使外部供應商降價，或者制定流程以限制支出的浪費。如今，這些基本做法仍是必不可少的，未能掌握這些基本要點的企業通常都會為獲得實質性的節省而苦苦掙扎，更不用說附加收益了。
　　然而，對于很多企業來說，僅僅關注本部門的成本控制是不夠的，它們還必須認識到一個棘手的問題：采購的發展仍然還沒有超出它的事務性起源。人才短缺是該問題的最主要原因。多數企業一向忽視人才在采購中的作用。例如，一家消費品企業的采購和營銷團隊試圖確定一項新的采購戰略時，采購人員在營銷方面的知識匱乏，使得他們不能與營銷人員進行任何有意義和富有成果的對話。事實上，該企業的高管后來發現，在那些能夠對企業內部客戶需求有較好理解的采購經理進入之前，雙方的建設性對話是不可能的。
　　較低的志向和事務性的思維定勢也是一個原因。例如，在一家消費品生產企業，采購部門長期強調事務性活動(主要是處理采購訂單)，這導致管理層不愿意將一系列范圍較寬的集中采購機會委托給采購部門。這些采購責任被低效地分散到其他幾個業務部門，直到企業在一次重大的重組中才最終發現這個問題。
　　當采購部門的活動偏離企業的戰略時，也會出現問題。當一家企業在早期的戰略規劃中未能讓采購部門參與進來時，問題就開始出現，并且其不良后果會在整個組織中顯現。例如，一家大型的歐洲企業在引入一項產品創新的努力中滯后了兩年多，而這個產品創新卻已被競爭對手廣泛使用。問題的主要原因在于，該企業的采購人員只是一心一意地關注價格，這與負責該項創新的供應商形成了緊張的關系，使得雙方的合作陷入困境。在另一家企業，缺乏英語技能的采購人員使得這個采購部門根據供應商的國籍(而不是要采購的商品類型)來組織它們的采購活動。這些做法妨礙了企業對其供應基礎進行優化以削減成本，也使得采購人員難以獲得某些專業知識，以及內部客戶的信賴。同樣，在一家為降低成本進行重大重組的企業，采購人員節省了一個業務單元的IT開支，卻發現這與財務部門的優先重點不協調，而這個不協調將使得企業甚至無法達成底線效益。因此，該業務單元的IT預算仍保持不變，盡管它本應該削減以實現節約。
　　超越核心價值
　　有些企業正在避免采購的諸多缺陷，以便在采購環節獲得更高的收益。不過，一流的企業傾向于將采購活動與企業內部客戶、產品開發人員和其他職能團體的活動緊密聯系，以此來擴大采購在整個組織內的影響力，從而發現增加價值的新方法。
　　進入非傳統領域一流的采購組織將它們的活動延伸到那些過去被忽視的領域，或者是那些曾被證明難以優化的領域。例如，在一家政府機構中，采購人員幫助HR人員根據可選方案對員工福利計劃進行了基準比較。在分析了現有計劃的歷史成本后，該機構的采購團隊與人力資源部門協作，共同開發和評價各種可選方案，并在采取新計劃之前測試這些方案對員工的吸引力。在這個項目中，采購人員導入了他們分析性的專業知識，以及如何評估供應商并與其談判的技能，而人力資源部門則在此基礎上形成它們正式的設計方案。最終，該計劃比之前的計劃節約了7%的成本，并將員工滿意度提高了25%。
　　在另一家企業，通過把法律服務分成許多商業化的模塊，并為每個單獨的模塊建立相應的采購戰略，這種策略使得企業不斷升高的律師服務成本得到了有效的控制。該企業還引入了系統化的業績指標，并建立了一個獨立的法律顧問辦公室，人員則由一些培訓過采購基礎知識的律師組成。通過這些措施，該企業將其供應商群從900個整合為9個，實現了巨大的節約。
　　挑戰經營體系除了發現隱藏價值外，有些采購組織還與組織中的其他部門密切合作，挑戰和改進他們向市場交付產品或服務的方式。例如，在一家歐洲企業集團，采購人員推動企業將更多的制造活動外包。通過比較外部企業和自己企業的能力差異從而確定外包合作伙伴，這家企業的內部制造量減少了30%，從而大大縮短了產品上市的時間。此外，這家企業還發現，共享一個供應商改善了兩個業務單元之間過去不友善的關系。
　　采購人員還可以直接支持其他職能團體的目標。
　　有些企業已經在低成本國家建立采購中心作為灘頭陣地，并在那些市場創造額外的銷售。一流的采購組織更是進一步開展這種協作工作。例如，在一家快餐連鎖企業，采購人員與銷售部門共同設計了一種方法，巧妙地動態調整消費者可看到的菜單內容。比如在某個星期，采購的蝦比牛肉便宜，銷售人員可以快速地調整菜單上產品的排列，明顯突出蝦類菜的特色(反之亦然)，從而根據條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業增加了利潤，并降低了主要原料供應中斷的風險。
　　為創新引擎添加動力供應商總是為創新提供關鍵動力，在產品和流程改進方面常常可以貢獻智慧。采購人員作為連接企業與供應商的橋梁，可以有效地利用供應商的這些智慧。例如，蘋果公司利用其供應群外包了iPod硬件和軟件的大部分開發工作，甚至這種產品的創意也是由一個外部企業(TonyFadell)帶給蘋果公司的。
　　當然，沒有幾家企業如此徹底地擴展了它們的創新模式，在很多情況下，這樣做是不明智的，因為一家企業的創新方法必須反映它的行業特性、它的獨特戰略和競爭地位。然而，有遠見的采購人員可以與供應商緊密合作來激發產品和流程的創新，這種創新不僅可以節省資金，甚至能提供戰略優勢。例如，在一家高科技企業，采購人員與一個供應商緊密合作，通過對控制一臺關鍵生產設備的軟件菜單進行改寫，最終節省了設備操作人員的寶貴時間，使這些人能夠有時間支持工廠的一項重要擴建。
　　達成目標
　　盡管有些組織在采購職能的改善方面取得了相當大的進步，但仍沒有一家企業在任何一個領域實現了它的全部潛力，更不用說在全部領域了。不過考察那些出色的采購組織為何鶴立雞群，仍可以加深我們對成功的采購所必需的技能和方法的認識。
　　將采購人員與業務部門聯系起來人才在成功的采購中所起的作用無論怎么強調都不過分。在大多數行業，商務談判策略的應用對于采購改進的影響只占到20%～30%，其余則來自對產品規格和需求的管理，這涉及采購人員是否能夠深刻掌握產品或服務的一些專門知識，他們在多種環境中應用所學知識的能力，以及他們對企業更廣泛目標的理解等。認識到這個現實，一流的企業首先是聘用那些對重要的支出門類有深刻理解的人才(例如，碳復合材料人才之于航空公司，市場營銷人才之于電信公司)。通過顯示出偏愛聘任專家的強烈傾向，這些企業可提高采購在內部業務單元中的可信度，并營造一種有助于協作的環境。最好的采購團隊積極地從企業內部招募這樣的專業人員。例如，通過尋找一名資深的開發工程師來管理企業電器部件的采購，或尋找一名高級IT專業人員為企業的技術采購開發相應的戰略。無論企業從哪里獲得這些專家，我們的研究表明，雇傭他們的好處是巨大的(見圖1)。
　　一流的采購團體還使用系統化的人才發展計劃，這有助于提高采購人員的商業敏銳，并建立他們與內部客戶的關系。對于新聘大學畢業生，這種培訓可以采取崗位輪調的方式為他們提供各種運作經驗。對于資歷較深的員工則可制定特殊的培訓計劃。例如，一家大型物流集團擔心，中心采購部門在相關技能方面的缺乏正在阻礙它與企業一個重要業務單元的互動。因此，這個集團建立了一所兩年制的“培訓學院”，這所學院向潛力大的人選提供課堂培訓、聚焦于特定產品類別的研討會，以及個性化的職業發展計劃。該集團還制定了嚴格的標準，負責采購項目的采購人員除了要具備項目管理、溝通和領導力方面的技能，還應該具備一些其他部門的職能知識。如今，這個集團的采購人員被那個業務單元看作同事(事實上，一些采購人員還進入了該業務單元擔任領導角色)，采購部門與內部客戶之間的合作關系得到大大的改善。
　　一流的企業致力于將采購人員與企業內的其他部門聯系起來。有些企業讓關鍵人員在工程設計、生產制造、市場營銷或質量管理等部門做崗位輪換，而所有企業都建立了長期的交叉職能團隊，以此形成采購人員和相關領域之間的合作關系。這些由采購人員領導，并按照采購支出的不同類別而組織的團隊形成了企業采購活動的支柱。例如，他們可以定義必要產品和服務的規范，制定采購策略，以及從事供應和市場分析。依照這種方式，一家大型歐洲制造商建立了50多個這種性質的團隊，讓它們去發現節約的機會，并開發新的采購戰略。在9個月內，這些團隊形成的洞見、分析和商業思維為該企業節省了1億歐元。事實上，我們預計，利用交叉職能團隊幾乎可以使一項節約舉措的影響力翻番(見圖2)。
　　既要目標遠大，又要腳踏實地最好的采購團隊努力轉變它們在組織中的角色，并且這種努力以很高的熱忱開始。例如，績效卓越的采購團隊成員比起低效團隊的成員，更可能把成本削減看作是獲得更廣泛影響的一個重要階石。一流的企業不光把采購視為組織的商業素質，還把它視為企業獲取競爭優勢的基礎。
　　這些團隊用一種注重實效的方法來支持這類遠大目標的實現。通常，實現這種理念的轉變要求首席采購官(CPO)與首席執行官(CEO)及其他高管密切合作，制定并實現基于整個組織的節省目標。盡管以成本開始卻意在超越成本，似乎看起來不符合直覺，但重要的是要認識到：很多業績一般甚至低效的采購單位要么不設定這類目標，要么就設定不協調的目標—例如，只涉及少數支出類別或業務單元的應用目標。這種理念經常導致責任模糊、急迫感減弱，從而使得結果未能實現或不能持續。
　　相比之下，當CPO與其他高管協作支持那些跨越組織和產品線界線的目標時，不僅節省的潛力是巨大的，而且能為采購人員創造一個取信于其他業務單元的機會。例如，前面提到的那個大型歐洲制造商就是遵循這條路線。他們制定了將所采購商品的支出降低13%的目標，并采取一項有力的交叉職能舉措來支持該目標。此后，CPO觀察到，采購團隊與業務單元的關系大有改善，且其更遠大的目標也獲得了牽引力。隨著該舉措的實施，在設計和制造過程早期與供應商密切合作的好處變得清晰可見，最初抵制這些變革的高級工程師們也開始回心轉意。事實上，變革開始后不到一年，CPO就發現，幾個關鍵業務單元的一流工程師都申請加入這個新的采購團隊。
　　而在一家移動通信公司，新任命的首席采購官(CPO)也帶來了采購部門高漲的熱情。在一項新的重組項目中，這位CPO迅速且公開地承擔了該計劃確定的削減成本的大部分責任。在實現目標后，這個部門開始著手將其購買者的角色向一個交叉職能合作伙伴的角色轉變，并且在這個過程中獲得了在四年前不可想象的責任—包括企業手機產品組合的決策權。
　　讓采購與戰略保持一致上述移動通信公司的經驗表明，一旦績效卓越的采購團隊建立了創造價值的記錄，并且變為組織內的協作同事，它們就可以開始實現更廣泛的戰略潛力。這種新角色必須由CPO和其他高管加以規定，并在整個企業內進行溝通，以便使這個團隊的責任和決策權得到業務單元的理解和接受。當然，采購部門新責任的細節將隨著企業的戰略目標而變化。例如，企業是追求由創新引致的增長，還是將生產外包以便與低成本對手進行競爭？對這類問題的答案將決定采購人員如何確定和管理供應商，如何與供應商進行互動。
　　一旦明確了對采購團隊的要求，CPO就可以從戰略規劃的早期階段就與其他高管一起積極參與，以便根據企業的戰略適當調整采購活動，并開始在各種情況中應用采購的專業技能。
　　最后，鑒于一個高績效采購部門作為企業內聯系不同團隊的橋梁角色，它甚至可以支持組織變革。例如，那個歐洲制造商在互聯網泡沫破滅后，其核心業務領域遭受重大損失，隨后需要在其工程師隊伍中慢慢灌輸一種強大的商業理念來削減成本。該企業的首席執行官發現，由采購引導的交叉職能團隊有利于企業傳達管理層的新訊息，并為企業在新的環境中開展競爭做好準備提供了一種極好的機制。
　　一些企業正在創建更好的采購方法上取得重大進步。通過效仿這些做法，其他企業也可以開始將它們的采購組織從單一的購買者角色向戰略采購者轉變，此舉增加的價值將遠遠超過成本的節省。