眾所周知，ERP軟件的選型在ERP項目實施過程中的重要性。因為ERP項目選型失敗，很多企業(yè)不得不進行ERP項目的二次選型，這給企業(yè)帶來了很大的損失。筆者下面介紹一些在選型過程中常犯的一些錯誤，常見的一些不合理的想法，希望大家都能夠引以為鑒，選擇一個真正適合自己的ERP產(chǎn)品。 

　　一、本位主義思想。 

　　我剛畢業(yè)后，就在一家臺資企業(yè)做ERP內(nèi)部實施顧問。在這家企業(yè)兩年的工作日程中，讓我感受到了臺灣人的嚴(yán)重的本位主義思想。那時，公司準(zhǔn)備上ERP項目。項目剛立項，總經(jīng)理就指定要用臺灣的ERP產(chǎn)品。那時，我經(jīng)過考察，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理指定的那一款臺灣的ERP產(chǎn)品性價比并不是很高。 

　　一方面其價格比國內(nèi)的ERP，同等規(guī)模下，要高的多。這款ERP是按點數(shù)進行收費，也就是說，用戶數(shù)越多，其軟件的授權(quán)費用越高;而且，其實施費用跟ERP軟件的授權(quán)費用是分開的，軟件實施費用按天來計算，2000元每人每天。這在當(dāng)時，中小企業(yè)ERP項目中實施費用也是高的。按照這個價格的話，企業(yè)這個ERP項目的成本預(yù)計在四十萬左右。而經(jīng)過我的了解，當(dāng)時國內(nèi)這個規(guī)模的ERP軟件，其項目成本基本在20萬到30萬左右。 

　　二是根據(jù)我的了解，這個產(chǎn)品在我們地區(qū)的代理商，其實施顧問團隊變化頻繁。根據(jù)我從網(wǎng)上的了解，這家企業(yè)，光在過去一年的時間里，其實施項目部經(jīng)理拉就換了二人，下面的實施顧問更是走馬看花，換了好幾批了。果然，在我們企業(yè)項目的實施過程中，大概六個月時間，就換了三個顧問。這在我ERP的職業(yè)生涯中，也可以算得上是先例了。這對我們ERP項目的實施成果造成了很大的影響，也是一個項目沒有按時上線的重要原因。 

　　雖然我在項目選型的時候，對總經(jīng)理的決定有異議，而且，也以書面的形式提交了我的看法。但是，老板還是固執(zhí)已見，一定要用臺灣的ERP產(chǎn)品。根據(jù)我的了解，老板雖然是臺灣人，但是跟這家ERP企業(yè)的老板也不認(rèn)識，所以，這里可以刨除人情的因素。我想，這其中大概大部分是臺灣人的本位主義在作怪。后來我還了解到，這家ERP企業(yè)，大部分客戶都是臺灣企業(yè)，這也讓我進一步看到了臺灣人本位主義的嚴(yán)重性。怪不得，大部分臺灣企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，都是臺灣人。 

　　項目上線后，我還發(fā)現(xiàn)另一個非常嚴(yán)重的問題，就是財務(wù)處理方面，臺灣人設(shè)計的軟件跟國內(nèi)的軟件有比較大的差異。由于公司在上ERP項目之前，已經(jīng)有了財務(wù)管理軟件;在ERP項目過程中，企業(yè)拋棄了原有的財務(wù)管理軟件，而利用ERP軟件的財務(wù)模塊來代替它。但是，后來財務(wù)人員反映，他們用不慣這款ERP產(chǎn)品的財務(wù)管理功能，它們一直反映沒有原先的財務(wù)管理軟件好用。現(xiàn)在的ERP產(chǎn)品中的財務(wù)模塊，很多都不符合中國的處理方法。為此，他們不得不尋找一些折中的方法。原先他們處理一個業(yè)務(wù)的話，可能只需要三個步驟，但是，現(xiàn)在他們不得不利用五個步驟、甚至更多，來實現(xiàn)原來的業(yè)務(wù)。 

　　另外，跟生產(chǎn)相關(guān)的很多功能都沒有利用起來。這不是項目實施的不好的原因，而是因為企業(yè)的生產(chǎn)相對比較簡單。企業(yè)是簡單的流水線裝配生產(chǎn)，故這款ERP的很多生產(chǎn)功能，企業(yè)都用不著。如ERP的工藝管理流程，MRP計劃，提前期管理等等，都沒有用到。但是，企業(yè)仍然必須為這些功能付出昂貴的成本。 

　　這里筆者也不是說臺灣的軟件不好，但是，筆者要講的是，在ERP項目選型的過程之中，至少要能夠多方位的進行選擇。而不能犯本位主義的思想錯誤。臺灣人認(rèn)為臺灣人的ERP好;美國人認(rèn)為美國人的ERP好。這些都是一種片面的認(rèn)識，在本位主義思想的影響下，企業(yè)往往找不到真正適合自己的ERP軟件。 

　　二、為了客戶而上ERP系統(tǒng)，進行ERP項目選型。 

　　我在國內(nèi)實施ERP項目的時候，也發(fā)現(xiàn)很多客戶，其實不是他們自己要上ERP項目，而是因客戶的要求，他們才迫不得已的上ERP項目。 

　　如我為一家企業(yè)實施過ERP項目，這是一家產(chǎn)品全部出口的產(chǎn)品加工企業(yè)。他們企業(yè)的一家客戶要求他們，必須在一年內(nèi)上ERP項目，否則的話，就不會下訂單給他們。確實，有不少國外的企業(yè)，它們的ERP系統(tǒng)用的不錯，有了ERP系統(tǒng)的幫助，他們的生產(chǎn)交期、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等等都得到了極大的改善。為此，他們簡單的人為，他們的供應(yīng)商，若能夠?qū)嵤〦RP項目，那么在交貨日期、產(chǎn)品質(zhì)量上，也會得一定的提升。為此，他們就會以銷售訂單為威脅，讓他們的供應(yīng)商實施ERP項目。 

　　為此，這家企業(yè)就在這種背景下，被迫不情愿的實施ERP項目。一方面，他們實施ERP項目是被迫的，另一方面它們也沒有足夠多的時間來進行準(zhǔn)備，所以。在項目實施的過程中，問題不斷。一是在項目實施的時候，企業(yè)沒有對ERP項目進行充分的了解，不知道上個ERP項目需要這么多的成本，這導(dǎo)致了他們在項目實施的過程中，非常的吝嗇，老是在叫“好貴、好貴”。二是因為客戶規(guī)定了項目上線的日期，客戶需要上門參考，所以在項目實施的時候，片面的追求進度，在基礎(chǔ)資料整理、業(yè)務(wù)流程重組等等關(guān)鍵環(huán)節(jié)都馬虎了事，經(jīng)過我多次指正，雖然狀況有所改善，但是，仍然達不到ERP項目過規(guī)定的質(zhì)量要求，這直接導(dǎo)致了ERP項目的效果不是很好。三是因為公司從上到下，是為客戶而上的，是做給客戶看的，所以，在選型的過程中，各大部分的人員都沒有參與進來，而只是讓IT部門在那邊折騰。這導(dǎo)致用戶最后選擇的ERP產(chǎn)品，根本不適合企業(yè)的實際情況。出于對成本的片面追求，一家年產(chǎn)值基本在十億元左右的中型生產(chǎn)企業(yè)，盡然選擇了一個為小企業(yè)設(shè)計的ERP產(chǎn)品。 
項目剛實施的時候，企業(yè)還沒覺得有什么不適，因為他們?nèi)匀挥袃商讕ぃ�一套是給客戶看的ERP系統(tǒng)帳，一套是自己實際的帳務(wù)。但是，后來他們也意識到需要利用ERP來管理自己的企業(yè)的時候，他們才發(fā)現(xiàn)這個ERP太小了，很多他們需要的功能，如替代品等等，都無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。后來他們不得不進行二次選型，放棄了原先的ERP產(chǎn)品。 

　　因為客戶的要求，而不是自己的真實需要。在迫于客戶的壓力下，不得硬著頭皮上ERP項目。其實，存在這種情況的企業(yè)，不在少數(shù)。 

　　為客戶而上ERP，在這種思想的指導(dǎo)下，企業(yè)進行ERP項目選型的時候，怎么能夠選出一個合適自己的ERP產(chǎn)品呢? 

　　因為此時，他們只考慮ERP項目實施的成本，能便宜的就選便宜的;ERP項目實施的周期，選那些能夠多快好省的上線的ERP產(chǎn)品與服務(wù)商。他們不會考慮這個ERP產(chǎn)品是否能夠滿足企業(yè)真正的需要，會否給自己帶來真正的收益。 

　　他們在選型時，只是在想，快點把這個ERP項目給上上去，把軟件使用起來，給客戶一個交待。至于這個軟件能否在企業(yè)管理中取得實效，是否真的有客戶說到那么好，他們根本不在意。只要客戶滿意，讓他們做兩套帳都無所謂。 

　　故，等到他們真正需要利用ERP系統(tǒng)來提高自己企業(yè)的管理水平時，他們才會發(fā)現(xiàn)原來選擇的ERP產(chǎn)品是這么的不堪一擊，企業(yè)根本無法使用。此時，他們才會認(rèn)識到“便宜沒好貨”。 

　　所以，筆者勸告各位，在ERP選型的時候不要為了滿足客戶的需要而開展ERP項目的選型工作。我們在選擇ERP產(chǎn)品時，站的角度不是怎么去滿足客戶，為了客戶而上ERP項目;而應(yīng)該是抱著我要利用ERP項目來解決企業(yè)的什么問題、如何利用ERP項目來提高客戶滿意度的想法去選擇EPR產(chǎn)品。如此的話，我們才能夠選擇一個合適的ERP產(chǎn)品。 

　　若在客戶的要求下進行ERP項目選型的話，這可以說，在一開始就為ERP項目的失敗埋下了伏筆。