有人認為ZARA模式成功的關鍵在于其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在于其快速生產模式消除了整個紡織服裝產業供應鏈的瓶頸；有人認為在于其高效的物流配送體系；有人認為在于其高頻、人性化的信息系統與溝通機制；有人認為在于其龐大的營銷網絡和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運作模式…… 
　　我們認為，任何成功都是系統的、全局的成功，在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經過仔細研究后，A企業從2006年8月起加入學習ZARA的行列，并為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了各環節的ZARA模式改造征程。
　　供應鏈各環節的改造　　
　　產品的快速組織與開發除了原開發團隊外，組建了專業的買手團隊，專門從香港、深圳、廣州等時尚信息比較集中的地點去采集當季最暢銷的款式。還制定了相關的激勵措施，集團內部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對時尚有興趣的社會人士都可以提供相關資訊，提供的信息或樣衣若被采用則會有相應的獎勵。除了直接提供樣衣外，還可以根據酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內外專業刊物等處獲得的時尚信息進行模仿。　　
　　對相關的款式進行改款、打版之后，交由商務團隊進行下單決策。商務團隊比較龐大，既包括有豐富營銷經驗的一線內部市場人員，也可以是競爭對手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時尚人士或消費者。　　
　　審完款后把選中要投產的款和前幾周的產品混合搭配，拍好照片，進行掛桿陳列和模特陳列，并寫清楚各款陳列的順序，以便指導店面標準化陳列，并且可以發到網上，讓加盟商進行訂貨。　　
　　產品快速生產商務團隊進行選款決策后，由供應鏈經營團隊根據銷售預測、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產周期、生產成本、目標庫存結構和控制量等進行綜合決策，以銷定配，以配定產，計算出各款的生產量，交給采購與生產團隊進行采購和生產。內部工廠、外協工廠在同一起跑線上，圍繞質量、交貨期、成本、服務、柔性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內部工廠不斷提升自己的競爭能力。　　
　　其中一些外協工廠為了更好地配合公司，還專門聘請了相關的版師，直接根據照片進行打版、確認、生產，現時也可更好地把握版型，大大提升了設計質量，壓縮了大貨生產前的準備周期。　　
　　產品快速配送大貨生產入庫前，采購生產人員已經與供應商聯系，得知大貨的最終確定生產量。供應鏈經營團隊根據實際入庫量對預分配計劃進行相應調整并生成配貨計劃，倉庫在收到大貨后進行掃描驗證確認，根據配貨計劃進行揀貨分貨，然后交由第三方物流進行運輸。若收貨方為加盟商，則相關費用由加盟商承擔。　　
　　銷售與反饋銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網絡營銷等，還可以是代理一樣，任何有渠道或關系的個人都可“兼職”利用業余時間和渠道幫助銷售ZARA模式的產品。由于買手、商務團隊、內外營銷人員的利益都與銷售業績掛鉤，他們都會充分利用其所有關系、激發其潛能，變“潛能”為現實，讓所有參與者能受益。　　
　　在大家共同努力下，經過一個月的運行和探索，ZARA模式的總體框架已經基本搭建好了。從設計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統運作模式下的服裝企業需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產品，更好地服務顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數以千計，現在100多件就能下單生產（若為追單則可更小）；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷并存，現在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠；　　
　　整個供應鏈“看上去”挺流暢的，但仔細分析發現細節上太“粗糙”仍存在不少問題，總結分析出問題后，接下來就是進行有針對性地持續優化！總體來說，要加強事前計劃、事中監控、事后評估；要抓住時間、成本、質量、服務、柔性等KPI進行優化，尤其是瓶頸環節；要去掉那些不增值的活動；簡化不必要的流程；合并或同步一些非關鍵路徑流程；重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化。　　
　　打造“無邊界”企業　　
　　供應鏈從學術角度來講，是一個錯誤或至少不太精確的詞，更應是“需供網”，是一個復雜的系統，是一個開放的系統、是一個網絡系統、而不是一個簡單的鏈條。從上面的分析不難發現，整個運營過程中，每個環節都可能是多重身份、多種角色，既可能是客戶、樣衣提供者，也可能是營銷人員、協作生產廠等，企業邊界被徹底打破，決不再是“原材料供應商?生產廠?物流配送?零售?客戶”的簡單線性關系。　　
　　西班牙ZARA靠自己企業的密集型投資實現“集群”效應，A企業通過整合各種閑置資源，變潛能為現實，實現了真正意義上的集群效應，為廣大中國服裝企業探索出一套成功的模式，通過“無極”供應鏈打造出無邊界企業。