安利：聯動制勝
2008-6-6 12:12:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□ 本報記者 柴鳳偉
編者按：
銷售地域廣闊、網點分布零散是日化用品企業的一個重要經營特征。恰恰由于這一特征，在各地的物流設施水平參差不齊，市場變化又較快的情況下，有效管理物流運作幾乎成了每家日化用品企業面臨的一道難題。在第二屆中國 （蘇州）國際物流與供應鏈合作發展峰會上，安利(中國)日用品有限公司大中華區儲運/店鋪營運副總裁許紹明以其從業數十年的經驗，同與會者分享了具有安利特色的企業物流的精彩內涵，使之成為峰會上制造業與物流聯動模式的一大亮點。
2008年，安利(中國)的營運體系有了更為明確的發展目標：進一步加快店鋪建設步伐，計劃將店鋪數量從目前的200多家拓展到230家，覆蓋到165個城市，并將在北京、上海和廣州設立旗艦店，全力加強店鋪設施建設。顯然，這對于店鋪經營起著重要支撐作用的安利物流來說將是個巨大的考驗，而對其物流當家人許紹明，則意味著要比以往任何一個年份都更加忙碌。
信息系統是神經中樞
提到安利物流，就不能不提及位于廣州的物流中心。這座于2003年1月投入使用的物流中心管理著安利(中國)所有的出廠產品，根據全國市場銷售情況對其進行準確、及時的配送，通過在分區管理、貨位管理、補貨與出貨管理、配送管理等環節的全盤統籌，控制著原料的流入與產品的流出，在最短的時間內實現著全國性的統籌管理。
據了解，目前，安利的平均供貨期縮減至2~3天，這遠遠低于行業的平均供貨周期。而這樣的業績，幾乎都得益于物流中心的高效運作。許紹明告訴記者：“信息系統的建設起到了至關重要的作用。甚至可以說它是整個物流中心高效運作的神經中樞。”
對此，有專家也指出，安利物流體系的快速反應得益于其高效的信息系統，這已成為他有別于其他公司的重要標志。“到目前為止，我們在信息系統建設方面已投入4億元。這樣大的投入在國內外企業中都不多見。”對于這一點，許紹明顯得頗為自豪。
據許紹明介紹，安利物流中心采用的是當今世界上最流行的商用電子計算機系AS400。作為安利物流中心的管理中樞，這個系統為各項物流中心的運作提供了一個廣闊的平臺。在AS400平臺上，安利的全國庫存管理系統、運輸系統、外倉管理系統等都達到了操作自動化、管理系統化，整個物流中心的運作基本達到無紙化作業。
與此同時，安利廣州總部還以IBMRS/6000為數據傳輸的樞紐，將全國各地200多家店鋪聯成一體，每天將各個店鋪營銷人員購貨記錄及申請加入的資料傳送至廣州總部進行數據處理，保障準確及時地統計營銷人員銷售情況，及時掌握各地區店鋪的銷售和存貨狀況，按照各店鋪的實際情況實時安排補貨。更為重要的是，AS400系統還實現了與美國總部的直接聯機，實時將每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據傳向美國總部，使總部及時了解安利 （中國）運營狀態，做到一切心中有數。
為了進一步提高倉庫的現代化管理，2004年10月，許紹明還果斷決策，率先起用RF無線射頻系統。
“事實證明，RF無線射頻系統的使用對于安利的物流管理是一個革命。”許紹明說。據他介紹，在實施RF之前，安利倉庫與庫存的工作一直處于相對被動的狀態。早上上班開始，庫存組的同事就開始等待倉庫前一天的收貨情況報告，庫存組把這些數據輸入系統。然后庫存組根據這些數據作為配貨依據，制作出訂貨單。運輸組拿到出貨訂單后做車輛分配。當所有的訂單一次性送到倉務人員手里，對于有限人數的揀貨員來講，便不堪重負。通常的情況是，出貨口的車輛已經在等待著了，而備貨員還在貨架之間穿梭取貨。
“RF無線射頻系統在物流中心的實施大幅度提高了倉儲運作與管理的效率，減少了查找貨位信息的時間；提高了查詢和盤點的精度，目前我們盤點的差異率已經可以精確到小數點后6位。”許紹明興奮地說。
業務運作引入第三方
“我們把安利的物流運作定性為企業物流。我認為，企業物流是服務于企業內部的物流需求，但中國這么大，靠企業物流是沒辦法覆蓋整個中國的。我的辦法就是保持核心，把其他外圍的業務外包給第三方物流公司。”談到制造業與物流的聯動，許紹明這樣告訴記者。
事實上，作為制造業物流一種成功的運作模式，安利適應中國國情的“安利團隊+第三方物流供應商”的全方位運作模式廣受業界推崇。
據許紹明介紹，安利現在采用的“店銷+經銷+直銷員”銷售方式，對物流儲運有著非常高的要求。 “我們要將安利工廠生產的產品及向其他供應商采購的印刷品、輔銷產品等先轉運到位于廣州的儲運中心，然后通過不同的運輸方式運抵21個位于各地的區域倉庫暫時儲存，再根據需求轉運至設在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場。同時，我們還兼管著全國近百家店鋪的營運、家居送貨及電話訂貨等服務。”在這種情況下，要保證物流的高效運作，許紹明的壓力自然不小。
外包顯然是最省力的做法。然而，經過多方調查分析，許紹明發現，當前國內第三方物流公司無論從資質還是信用上大都存在一些欠缺，在專業化服務方面也很難達到安利的要求。“例如我們投入4億元在信息系統建設上，但第三方物流公司卻并不一定能有這個實力。更不可能根據我們的業務特點來量身定制。”
在這樣的狀況下，許紹明決定采用“安利團隊+第三方物流供應商”的獨特運作模式。在這種模式下，許紹明把公司的核心業務如庫存計劃、調配指令以及儲運中心的主體設施與運作等交由安利本身的團隊統籌管理，而在倉庫、運輸等管理、技術要求不高的環節大量引進第三方物流。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作也由安利本身的團隊掌控。
“這樣，既能整合第三方物流的資源優勢，與其建立堅固的合作伙伴關系，同時又通過對企業供應鏈的核心環節——管理系統、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優勢。”
“現在我們已有十幾家物流合作伙伴，這里面有外企、國企、民營企業，其實什么性質的企業不重要，最重要的是能滿足我們的服務要求。”在評估供應商服務質量方面，許紹明毫不含糊。 “我們會派員定期監督和進行市場調查，每半年還要召開一次供應商大會，以進一步評估服務供應商是否提供具競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。另外，在運輸線路安排上，同一條線我們有2~3家物流公司在做。這樣，企業就會形成競爭，如果做得不好，競爭對手就會取代他。這種競爭機制使我們在管理第三方物流上不需費太多的心。”許紹明說。
