采購產品和服務占一般公司開支的60% 以上，而在鋼鐵企業這項開支可達75%，石油化工行業則高達90%，即使是服務行業的公司，該項開支也高達35%之重。若將這些成本減少5%，這些公司獲利可增加30%。因此，GE前CEO杰克-韋爾奇認為采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。 
　　隨著市場競爭的日趨加劇，越來越多的企業開始重視采購成本的降低，希望能夠從源頭挖潛。因此，作為行使企業采購職能的部門，采購部在企業中倍受重視的同時，也倍增了壓力。采購部門不再只是企業生產的服務部門，而已經成為了提升企業供應體系競爭力的戰略部門。然而，很多企業的采購管理的理念和水平還處于比較初級的階段，存在三大誤區。
　　一是采購成本降低靠“壓價”的誤區。一般來說很多企業的采購部門形成這種觀念，主要源于企業管理層對采購部工作目標的下達或采購管理制度的制定。很多企業的主管人員要求采購成本每年降5%，而這5%自然而然地落到了可衡量的財務指標上。然而采購應注重的是采購總成本的降低，包括采購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、處理退貨成本、供貨中斷成本是很難反映在財務指標中的。因此，不乏一些行業內的領軍企業的采購部經理也會慨嘆價格越來越低，然而優質的供應商已經越來越少了。
　　二是采購管理執行上一刀切的誤區。采購是敏感的工作職能，企業都會制定明確的采購管理規范。然而采購管理規范的制定應和采購品種的市場情況以及供貨風險相適應。一個采購品種不少于三家供應商，采購價格最低中標，所有采購均采取邀標模式等等常見的規定并不適合企業所有采購品種的采購，會無謂的增加企業的采購過程成本、加大供貨風險。
　　三是采購成本只需采購部門考慮的誤區。采購供應鏈的優化，采購總體成本的降低不是一個部門能夠實現的，也需要公司其他部門的參與。例如解決遲交貨造成的供應中斷成本，需要產品研發、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統籌配合來解決;新供應商發展或突破單一供應商供貨的瓶頸，需要采購、研發和生產部門的通力合作來完成。
　　如何避免上述三大誤區?這需要采購人員將大部分精力集中于對供應商群體的優化以及采購策略的調整上來，但傳統采購低效率的工作模式將采購人員大部分時間都花費在了傳真、電話等工作上，只有引入信息化采購，才能改變這種不合理的時間分配，讓采購日常的繁復的工作量減少，以便采購人員能夠專注于最核心的工作。有越來越多的企業開始進行采購信息化的嘗試，但也有不少企業在實施過程中遇到了這樣那樣的問題，那如何才能保證信息化采購實施的行之有效呢?這就需要實施者們做好以下三項心理準備：
　　一是做好挑戰現有的采購管理模式的心理準備。信息化系統解決的不僅是工作量的問題，而且帶來了一種新的采購管理模式，信息化采購讓很多不必要的環節省略，讓采購工作更加簡單有效，而這種改變必將觸及采購業務人員的工作習慣或引發相關問題。因此，采購經理要做好挑戰現有采購管理模式的心理準備，這就要求采購經理既要對科學的采購模式和適用的采購方法做好業務方面的準備，又要對實施信息化的策略和方法做到心中有數。
　　二是做好采購信息化不能解決全部采購管理問題的心理準備。信息化采購不是萬能藥，它改變不了企業的資金狀況，改變不了市場的供需關系，改變不了供應商的供貨質量和交貨狀況。然而使用采購信息化系統，能夠幫助您提供企業采購狀況的準確數據，對供應商的表現了如指掌，對采購員的工作情況及績效一目了然，對關鍵品種的價格變化隨時監控，以便采購管理人員能夠有依據地調整采購策略。只有工具配合采購管理模式、采購策略與軟件系統功能相結合，才能夠取得理想的實施效果。
　　三是做好頂住一切壓力下決心實施的心理準備。很多采購部經理常說：“更換供應商是需要付出血的代價的”。雖然有點聳人聽聞，但確實揭示了更換供應商的現實成本和隱性成本。實施采購管理信息化必然面對同樣的問題。實施采購管理信息化是毋庸置疑的趨勢，然而實施的過程卻不可能一帆風順，因此實施信息化采購需要很強的執行力。在過去我們的工作經驗中，驗證這個道理的例子屢見不鮮。因此，實施采購管理信息化，首先采購經理應該事前想清楚自己近期想要得到什么?遠期想要得到什么?投入較大的精力去實施是否值得?當認為實施是有意義的，就要動用資源，下定決心做下去，只有這樣才能夠獲得成功。
　　采購并不復雜，然而做好也并不容易。實施采購管理信息化的長遠目標是要降低企業采購總成本，增強企業持續的競爭能力。但要實現這個目標，無論是企業采購部門自身，還是采購信息化服務提供商都還有一段很長的路要走。