經過下屬企業多年的信息化建設，招金礦業形成了分散在不同下屬企業、不同業務部門的17個獨立的信息系統，如何對其進 
行整合？招金礦業最終選擇走平臺路線，來完成這一高難度的課題。 
山東省招遠市素有“中國金都”的美譽，它的黃金礦產量最高、采金歷史最悠久。坐落于招遠市的招金礦業股份有限公司（以下簡稱“招金礦業”）則是專注于黃金生產的純黃金企業，也是中國最大的黃金生產企業之一。公司集黃金勘探、開采、選礦、冶煉及銷售于一體，擁有完整的黃金產業鏈，主要產品為9999及 9995標準金錠。2006年12月8日，招金礦業成功在香港聯交所主板掛牌交易。
“哪里有黃金，那里就有招金”是招金礦業的目標。在這樣一個胸懷大志的企業中，其信息化建設歷程自然不會平淡無奇，首先其CIO的職位設置就很特別。王俊劍主管信息化工作，可謂是招金礦業的CIO，而他的職位則是公司黨群事務部經理，“技術永遠是為管理服務的。”王俊劍說。
下圍棋
信息化建設也要像下圍棋一樣，一步一步地圍，最終自然會奪取全面勝利。
招金礦業統一的、集成的信息化建設是從協同辦公開始的，始于2007年8月。為什么從這一非核心的、有些邊緣化的OA開始呢？這正充分體現了王俊劍的“下圍棋”思想，信息化建設也要像下圍棋一樣，一步一步地圍，最終自然會奪取全面勝利。
招金礦業在山東擁有5大金礦，包括4個分公司: 金翅嶺金礦、河東金礦、夏甸金礦、大尹格莊金礦和1個控股子公司—金亭嶺礦業有限公司，招金礦業控股75%。這5家下屬企業都是獨立的，擁有法人代表資格。
在2004 年合并之前，這5家企業的信息化建設都是各自為政，由此也造成了它們的信息化狀況參差不齊。譬如說OA，有3家下屬企業上了OA系統，還有兩家沒上; 在物流供應鏈方面，5家下屬企業全都沒有上過; 在生產經營方面，有兩家下屬企業上了此類系統，還有3家企業沒上。
王俊劍還算過這樣一筆賬: 從管理層系統應用人員的百分比來看，物流供應鏈占30%，生產經營占40%，而OA則占100%。OA是最普遍的東西，一旦OA取得成功，就可以讓管理層的所有人員都受益，讓所有人都認可和接受信息化。“這就像下圍棋，要一步一步地圍，讓大家一點一滴地離不開信息化。”王俊劍說。
以前每個下屬企業的管理模式和管理習慣都不相同，在整合OA的過程中，我們一方面要提取共性，另一方面還要盡量保持各企業原有的個性化管理。譬如說車輛管理，有的企業派車單經過辦公室審批即可，而有的企業還要經過總經理或礦長審批。所以，整合并不意味著整齊劃一，而是在統一的平臺上進行適當的個性化開發。最終，招金礦業選擇與起步科技進行合作，基于起步科技統一的、集成的X3軟件平臺架構，將各個業務系統組成一個有機整體，進而消滅“信息孤島”。
如今，OA早已被大家應用自如，而且在很多平常被人忽視的小細節中，取得了效益。據王俊劍介紹，譬如說: 用水管理，不管哪個部門喝完水都要在系統中做個登記，每月進行匯總，計入各部門的成本。
再譬如: 傳真管理，以往，接收傳真非常自由，不拿也沒人管，傳真機上經常堆著一沓沒人領取的傳真; 現在，通過發文管理，發給你的傳真你必須接受，即便是沒有拿走也計入系統，每個月計入各部門的辦公用品消耗中。上OA系統之前，公司每個月消耗約800多萬張紙，如今則減少到270萬張紙/月。“其中的效益不言自明，而且提高了員工降低成本的意識，這種管理思想的改變是潛移默化的。”王俊劍說。
從17個到1個 

如何對分散在不同下屬企業、不同業務部門的17個系統進行整合？平臺架構是一種有效的途徑。
招金礦業下屬各企業的信息化基礎都比較好，而且起步較 
早，在當時的同行業中都是數一數二的佼佼者，最為典型的是夏甸金礦。提起夏甸金礦，王俊劍驕傲的神情溢于言表，這也是他曾經工作過的地方，王俊劍曾擔任夏甸金礦信息中心主任。
早在2002年9月，夏甸金礦就在全國第一家實現了礦山企業選礦自動化。這是由礦山企業的業務特點所決定的，其信息化建設基本是從核心的生產環節開始入手，選礦就是礦山企業的核心業務之一。“2003年7月，夏甸金礦的信息化建設在全國黃金礦山企業中實現了四個唯一: 無線局域網、井下光纖、IP語音電話和利用平臺架構自主開發管理軟件。”據王俊劍介紹，“2004年11月，夏甸金礦成為山東省首批信息化示范企業，是 15家示范企業中唯一一家礦山企業。2005年，招金礦業下屬的金翅嶺金礦和大尹格莊金礦成為山東省第二批信息化示范企業。”
這些成績奠定了招金礦業的信息化基礎，但同時也為日后的信息系統整合埋下了隱患。
在與起步科技合作之前，招金礦業擁有17個獨立的信息系統，也就是有17個“信息孤島”。“17個系統分散在不同的下屬企業、不同的業務部門，包括: OA、生產經營、倉儲管理、考勤系統、決策管理、安全、環保等等。而且，同樣是考勤系統，四家下屬企業的都不相同，整合起來非常困難。”王俊劍說。
“我們也一直在反思，首先是為什么（Why），為什么冒出來這么多系統？主要是因為下屬企業的信息化建設各自為政。如今IT人員全部垂直管理，信息化建設由總部統籌規劃和執行，這樣能有效避免今后再出現‘信息孤島’。其次是怎么辦（How），怎樣才能把17個系統整合起來？我們認為，必須要整合，而最有效解決問題的辦法就是平臺，依靠平臺整合信息系統。
再次是由誰來做（Who），當時主要考察了3家IT廠商，主要從如下幾方面來考察: 一是平臺要適合于企業的自主發展，也就是說，技術不能完全掌握在IT廠商的手里; 二是要適合招金礦業的管理模式和管理思想，正所謂‘三分技術、七分管理’，技術要為管理服務; 三是IT廠商本身要能夠實現長遠發展。”據王俊劍介紹，“正是基于上述這些考慮，招金礦業最終選擇了起步科技的X3集成業務平臺。”
據了解，該項目總共分為三期: 第一期從2007年8月開始，主要集中在協同商務辦公自動化，在OA項目中，僅用1個月的時間就消滅了7個“信息孤島”; 第二期從2007年10月開始，主要是供應鏈管理系統; 三期工程正在實施中，主要實現生產報表決策系統和能源計量管理系統。
按照王俊劍的設想和規劃，依靠平臺整合17個信息系統的過程，不僅是信息系統的整合，也包括基礎設施、IT人員、組織架構的整合，最終將形成“四個一”，分別是: 一個平臺、一個數據庫、一個網絡和一套人馬。在信息系統上，招金礦業最終將形成“一個平臺、八大中心”，八大中心分別是: OA（辦公中心）、知識中心、經營中心、安全中心、物流中心、計劃中心、決策中心和人力中心。
前車之鑒 
企業的管理模式不是一成不變的，有一個擴展性強的平臺放在那兒，讓人放心。
在平臺的基礎上，招金礦業70%的信息系統都是自主開發的。在被問及“很多 
企業都選擇實施標準化的、成熟的套裝軟件，再根據企業的特色需求進行個性化開發，這樣也有利于系統的升級和維護，那么招金礦業為什么沒有走這條道路？為什么一定要自主開發？”
“那樣的路走不通。”王俊劍坦言，在信息化建設方面，招金礦業也走過一些彎路、也失敗過。王俊劍向記者詳細介紹了他們在信息化道路上的前車之鑒。
從2004 年企業重新組建，一直到2007年，招金礦業曾用過3年西安某軟件公司的軟件，卻以無可奈何的失敗而告終。“結果到最后我們有錢都花不出去，我們說再給錢讓他們往深層次開發系統，擴展現有的應用，但是他們已經完全沒有這個能力了。”王俊劍說，“在最開始簽訂合作協議時，他們也承諾可以升級、可以按照我們企業的管理思路來開發系統，但是由于技術上的局限性，最終只能以失敗告終。而且，礦山企業信息化有其特殊性、專業性和系統性，沒有一個成熟的套裝軟件能把所有軟、硬件整合起來，所以這樣的路我們不可能再重走。”
“信息化建設要把眼光放長遠，短期來看，那些成熟的、標準的套裝軟件能給企業帶來效益，但是這種效益最多維持3年。3年后，一旦企業的管理模式、業務流程發生變化，套裝軟件就很難再隨需應變，這就把前期投資浪費了。”王俊劍說。
雖然很多IT廠商也號稱自己的產品是平臺化的，但是平臺與平臺之間的差距也很大，有些平臺擴展性差、整合能力弱，可稱之為“偽平臺”。“真正的平臺化產品，一是能完全整合，二是要能根據企業的管理思想進行擴展。”王俊劍強調。
2004 年，當時各個金礦的效益都不錯，企業經營得非常好，誰能想到會組建成為上市公司呢？重新組建以后，各種業務流程都要調整。“所以說，企業的管理模式不是一成不變的，有一個擴展性強的平臺放在那兒，我就放心。”王俊劍說，“底層的平臺放在那兒，上面的應用系統我想怎么建就怎么建，可以根據業務發展不斷地調整。如果技術人才缺乏，我可以花錢請人做，總不會淪落到‘有錢花不出去’的地步。”

天地融合 
  
礦山企業信息化既搞“天上”，又搞“地下”，“天地”無法融合是其最大的難點。
礦山企業信息化最大的難點在于“天上”和“ 
地下”無法融合、硬件和軟件無法融合。一般來講，企業的信息化都是只搞“天上”即可，譬如說: ERP、PLM、CRM等企業常用的信息系統都是在地面之上，通過局域網或互聯網傳輸信息; 而礦山企業還要對地面之下的“井下”進行管理。
“井下”管理的關鍵和重點是安全，如果安全你抓不到位的話，一切信息化、一切生產經營活動都沒有立足點。那么，“井下安全”怎么能跟地面之上的信息系統整合在一起呢？這還得依靠平臺架構。如前文所述，在“一個平臺、八大中心”里，安全中心是八大中心之一，安全已經被整合到起步的X3集成業務平臺上。
據王俊劍介紹，“井下”號稱有八大應用系統，譬如: 通風、排水、有毒有害氣體監測、視頻監控、可視化管理、井下人員定位等系統，而且這些系統都具有獨立的、用于數據采集的專門硬件。要將這些軟、硬件融合起來，必須依靠平臺架構。通過對平臺進行有針對性的開發，如今，這些“井下”的軟、硬件已經全部集成到X3平臺上了。以可視化管理為例，以前你若想進入可視化管理的界面，需要輸入該系統對應的賬號和密碼; 而整合之后，你進入平臺后，直接點擊相應的按鈕就可以進入不同的系統，相當方便。
融合之后，數據全部集中，信息安全所面臨的挑戰也就更大了。而作為一家上市公司，對信息安全的要求又是非常高的，相關數據肯定是不能丟失的。為此，招金礦業在信息安全方面下了很多功夫，每年在信息安全方面的資金投入大約占到信息化總投入的30%左右。“我們實施了異地備份，總部的財務數據在尹格莊，距離總部 20公里; 其他數據全部在距離總部40公里的夏甸金礦; 尹格莊金礦的數據分散在總部和金翅嶺; 而金翅嶺的數據又放在總部這邊。這樣一來，一旦發生事故，所有數據全能在48小時內恢復。”王俊劍說。
技術為管理服務 

CIO要將管理放在第一位，技術是為管理服務的，企業信息化就是管理的軟件化、流程化和數據化。
王俊劍是學文科出身的，但他對IT技術沒有一點“ 
畏懼”，精通技術是對IT技術人才的基本要求，但并不完全適用于CIO。“CIO要將管理放在第一位，技術是為管理服務的，成功的關鍵在于管理思想。”王俊劍強調說，“如果你把握不住這一點的話，花多少錢也搞不好信息化，只有死路一條。”
王俊劍說，企業管理就是“管事”和“理人”，信息化所涉及的“人”和“事”全都包含在管理中，所以一定要把管理放在第一位，也就是人們經常說的“三分技術、七分管理、十二分數據”。而且，信息化還要與企業文化相融合，必須要保證人性化，只有依靠員工的思想、改變員工的習慣，信息化才能獲得成功。企業信息化最后獲得成功的話，其實就是管理的軟件化、流程化和數據化。
對于軟件化、流程化和數據化，王俊劍分別做了解釋。
在軟件化方面，我們選擇了走平臺路線，因為平臺上面的應用系統可以不斷調整和完善。企業要自己掌控信息化，而不能被軟件廠商牽著鼻子走。也就是說，要讓軟件為我們企業的管理服務，而不是讓我的管理和流程來適應軟件。企業的管理思想牽動著平臺、牽動著技術，要依據企業的管理思想來設計軟件。很多企業的信息化最后失敗了，歸根到底是系統的靈活性和擴展性問題。在與起步科技的合作中，我們通過建模的方式進行了一系列自主開發，這樣不僅提高了開發效率，而且將IT與業務緊密地融合在一起，一旦業務有所變化，IT系統也可以靈活調整。
在流程化方面，在2004年企業重新組建之前，各個企業的管理模式都是各不相同的，要想將其融合，必須打破原有的一些業務流程。怎么打破？打破后又怎樣將新的流程固化？這就需要將管理和制度軟件化，按照管理思想將制度確定下來后，再將制度軟件化，依靠軟件將制度落地執行。
在數據化方面，數據是很容易被企業所忽視的一項內容，事實上，數據是第一位的。必須掌握大量的基礎數據，信息化才有所依附，信息系統才能正常運轉。基礎數據就像是萬丈高樓的根基一樣，基礎打不好，高樓就不安全。