“魯能物資”激流勇進
2008-6-25 11:30:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□本報記者隋秀勇
提及魯能，很多人可能會想到中超的山東魯能泰山隊，或魯能地產。而在物流行業，山東魯能物資集團有限公司 （以下簡稱 “魯能物資”）同樣是一個響當當的企業，是一個年銷售收入過百億元的國有大型物流企業集團。
改制促整合
1997年開始改制的魯能物資，經歷中國物流行業巨變的10年，也是高速發展的10年。在 “摸著石頭過河”的日子里，魯能物資找到了一條適合自己發展的 “陽關道”。
“體制改革也讓魯能物資嘗到了甜頭。”魯能物資總經理助理成振福這樣理解魯能物資的體制改革。
中央對國有企業進行大刀闊斧的改制，許多大型國有企業紛紛或破產、或重組，魯能物資也備感壓力。魯能物資的決策層在壓力中看到了機遇。
在魯能物資改制的同時，中國的物流行業也在悄然發生著質的轉變，由以傳統的運輸業務，向注重對供應鏈服務的整合。誰能提供高效快捷，集成式的服務，誰就可能在市場競爭中占得先機。公司的決策層敏銳地覺察到了這一點。
成振福告訴記者，之前，魯能物資的業務項目特點是點多面廣，所經營的范圍和區域覆蓋全國各地，但是銷售區域之間協調能力差，重復建設、資源閑置現象比較嚴重，從而造成之前的有效利用率很低。現在，魯能物資根據業務開展的情況，在業務較為集中的區域，設置一個區域配送中心，負責周邊地區的物資儲運工作。以濰坊為例，負責對應青島、煙臺、威海，及周邊的東營、濱州、淄博的物資集中采購、儲藏及配送工作，即以濰坊輻射半徑，構成以濰坊為中心的銷售區域。這樣，可以將原來分散的銷售網絡集中起來，縮短輻射半徑，形成一個快速、有效的物流配送網絡。
在此基礎上，魯能物資將一個地區設立諸如煤炭調運、供電物資、發電物資、運輸等分公司，統一整合為一個公司，改變各自為政的局面，優化了資源配置，進一步明確了地區分公司的職能。
優勢促發展
魯能物資是山東魯能集團的專業子公司，為山東電力建設和魯能集團提供可靠的物資保障。經過多年的發展，魯能物資的業務已遍及物資營銷、煤炭營銷、國際經貿、海陸路運輸、工業實業、倉儲配送等領域。
這種齊頭并進的發展格局，很容易使企業在發展中迷失方向，最終陷入 “大而全”的窘境。為此，魯能物資對目前各項業務進行深入的市場調研，將業務按發展潛力，分成重點發展、保持穩定及逐漸撤并的三種業務板塊，通過發展優勢業務，來促進公司整體實力的提升。
“電力物資的采購和配送是保持穩定的業務領域，對這些領域要減少人力、物力的投入，提高其現代化運作水平，提高服務質量和水平，從資源上進行合理的調配和調整。”成振福說。
“魯能物資現在擁有5條共10萬噸的散裝貨船，目前主要做渤海灣的內海煤炭運輸。2008年魯能物資又訂購了一艘2.3萬噸的散裝貨船。這只是魯能物資發展海運的開始，今后，魯能物資要進一步擴大船隊規模，加強海運業務能力。”成振福告訴記者，海運業務是魯能物資今后要重點發展的業務，并以海運業務為突破口，做大做強魯能物資的國際經貿，特別是國際資源型貿易的業務。僅2007年，海運和國際資源型貿易，就為公司帶來近7000萬元的利潤，發展潛力可見一斑。
其實，魯能物資選擇海運和國際資源型貿易作為今后公司優勢業務，一方面能源在世界經濟發展中的不可替代的地位，另一方面則是充分利用了公司的 “地利”優勢。
在全球能源緊缺所造成的價格直線上升的大背景下，能源對經濟發展的制約愈發突顯。像石油、煤炭、礦石等大宗原材料的運輸，絕大多數以國際航運為主；山東省作為我國北方為數不多的擁有天然港口的省份，向北有渤海灣，向南毗鄰黃海，得天獨厚的地緣優勢，使其擁有發展海運和國際資源型貿易的客觀條件。
成振福告訴記者： “魯能物資的目標是，在 ‘十一五’期間，躋身國內海運企業十強行列。”
管理增效益
管理是企業發展的永恒主題。作為企業，對外部環境影響可能無法控制，但企業內部是可控因素，可立足內部挖潛，促進觀念轉變。成振福說，魯能物資對企業內部管理，體現的是以人為本，科學管理和精細管理，一改過去注重對經驗管理和精細管理的作法。
魯能物資深知人才對企業發展的重要性和意義。為了形成專業化的人才隊伍，魯能除了加大人才招聘的力度和精度外，更加注重對企業職工的培訓工作。在培訓目標上，魯能物資也很明確，就是培養專業化的人才隊伍。成振福告訴記者： “2007年魯能物資僅物流師培訓這一項，就舉辦了四期培訓班，每期50人。在培訓方式上，對一些具有一定文化基礎的員工，公司與一些大專院校合作，采取學歷教育的培訓方式，鼓勵員工利用自己的業余時間去自學取證。比如從專科學歷晉升為本科，在學費上，公司承擔90%的學費，從學士到碩士，報銷95%甚至是100%的學費。”
魯能物資在人才培訓方面不惜人力、物力、財力和時間，每年在人才培養上的投入就達200多萬元，魯能物資的人才戰略也為企業的優化管理鋪就了基礎。海爾集團總裁張瑞敏說過： “管理不在于知，而在于行。”在加強人才培訓的基礎上，魯能物資形成了自己獨特的管理模式。從公司的業務發展角度來講，魯能物資通過統一采購、統一配送，統一計劃、統一結算的方式，實現業務發展的規模化、集約式、精細化的管理。而且魯能物資通過對人員的扁平化管理，進一步強化企業內部的工作效率。
通過對人員進行扁平化管理，魯能物資減少管理層的規模，原來管理部門就有八九個，現在有五個管理部門，在精簡機構的同時，也提高管理效率，細化基層操作部門職能，明確各自的崗位、職能、業務范圍，職能明確，在給職工帶來工作壓力的同時，更多是工作動力。通過管理模式的創新，使公司管理層人員減少了30%~40%。以綜合部為例，現在為7個人，還不到原來部門人數的一半。
國有企業往往對改革、改制強調的比較多，對企業內部管理往往強調的較少。但魯能物資深知，企業改革與管理是相輔相成的，改革的成果要通過管理加以規范，魯能物資也通過踐行證明了自己最初的判斷。
5月24日，在第二屆中國 （蘇州）國際物流與供應鏈合作發展峰會上，魯能物資被評為 “最具社會責任感的企業”。記者問及獲此殊榮的感受，成振福謙虛地說： “成績只能說明過去，面對日趨激烈的物流行業競爭，我們要把眼光放得更遠些——跨出國門，走向世界，努力打造一流現代物流企業集團。”
