自從1979 年企業資源管理（ERP）問世以來，全世界ERP的年銷售額節節攀升。雖然，從2000年起，ERP的增長速度開始放緩，但是據市場分析家預言，ERP系統及其服務市場將持續保持增長勢態，并達到每年銷售額超過210億美元。今天，不然而喻，ERP依然是信息產業中最為引人關注的部分之一。 　　眾所周知，ERP系統提供的是一個獨立、完整的系統，它包括有計劃、生產、存貨控制、購買、出售、財務和人力資源等諸多方面在內的全部協同操作。 
　　大部分ERP系統實施的增長動力來自于應用ERP系統將會提高企業的生產效益，包括存貨減少、存貨清單明顯改進、生產靈活性增強、用戶響應性更快、與供應者和客戶的聯系更為靈活、預測更及時更準確、報價和訂貨單發送迅速，并且能夠有效消除產供銷環節中的冗余操作。但是，令人遺憾的是，數據表明，ERP系統的實施案例中存在有一個非常高且非常明顯的失敗比率。 統計數據分析指出，在ERP系統實施過程中，70%的預期目標可能不會實現。一些企業陷入困境甚至是申請破產，都聲明主要原因是失敗的ERP實施嚴重削弱了企業的實力。 
　　但是，我們不難發現，在ERP的失敗案例中，主要的問題是如何來理解ERP系統的增值業務。一個ERP用戶系統是否真的可以支持生產流程？在財務部門、生產部門等不同的部門中我們經常會聽到不同的回答。其根本原因在于對ERP實施目的的混淆。
　　一個ERP系統的主要目標不是用來對生產操作流程的改進，而是減少企業在數據管理和處理方面的投資和運營成本。早期的ERP系統(如第一個ERP 系統，SAP R/2) 僅僅是把操作數據和財會數據整合到一個單一的數據庫中，是由財會人員在計算機人員幫助下一起設計完成的，最終目標是ERP 系統為財務部門提供需要的數據服務，而生產和操作部門為ERP系統提供需要的數據服務。現在，這種情況仍然符合大多數ERP系統實施的狀況和目標。我們可以考慮一下： 5家最大的ERP咨詢公司(Anderson Consulting，Ernst & Young，PriceWaterhouseCoopers， Deloitte & Touche，and IBM Global Services)，幾乎都是一部分在會計行業產生，另一些則是計算機公司，兩者相輔相成。
　　一個制造企業的運轉主要是在其生產部門（如車間）內進行的。如果不能充分認識到這一點，ERP實施中支持金融和會計的需要將以生產為代價，因此在管理部門作為一件工具的ERP系統將被看作生產部門的一個負擔。一個消費產品制造商安裝了一個ERP系統，收集生產部門內機器的停工期，操作者被要求輸入數據描述每次停工期，然后系統讀取這些數據并且傳送到3個州以外的財務部門，代替給車間提供反饋但。更糟糕的是，這些信息過后還會被用來攻擊毫無準備的生產監督人。
　　好在ERP系統并非是要么支持管理部門要么支持生產部門的工具。大多數ERP系統提供的信息可以供管理部門和生產部門使用，或者是可以改進成這樣。關鍵是理解什么數據是必需的，什么時候在哪里獲得，在哪里操作，然后規定系統提供這些數據。與管理部門相比，生產部門需要的操作數據要求更低而頻率更高。一般來說，上個月怎樣做的對一位操作者用處不大，他或者她只需要知道他們現在應該怎樣做。
　　用ERP 系統支持生產操作要求做到三點： 首先，在選擇ERP系統之前應該徹底了解生產運轉過程和生產部門的數據需要。制造業需要快速的操作反饋和直觀的控制來提高效率。如果ERP系統中有支持生產操作的功能，將會減少軟件用戶化實施改造或者是操作上的妥協。要理解一個ERP系統必需的條件或評價一個現有的ERP系統，用流程圖表示生產操作——包括物料流和信息流等環節是一個最好的起點。
　　其次，讓生產人員參與到ERP系統的建設和改進中，他們的努力將促進提高ERP系統的實用性和使用價值，大大增加ERP實施成功的可能性，并且可以創造一件生產工具而不是一個生產負擔。通過生產人員的介入，企業將建造一個ERP系統來為企業做某些事情的，而不是去指揮他們。
　　最后，仔細選擇一個ERP顧問。一個ERP顧問(或者系統實施者)將指導企業實施ERP系統建設和流程改造的全過程。人們常說，如果唯一的工具是一把鐵錘，那么所有的東西看起來都像是一根釘子。對于只遵循一個ERP原本而不了解企業需求的顧問也是一樣。如果你是一個制造商，就應該找一個了解生產需求的ERP顧問。你不能期望巴黎的化妝品柜臺來檢查你的輸送，信息技術和金融知識是重要的，但是要想使企業的ERP系統支持生產部門的工作，它們本身起不了多大作用。
　　如果你在生產領域競爭，安裝一個不支持生產部門的ERP系統就像在你的小汽車里安裝一臺2，000美元立體音響但是從不加油一樣。不要滿足于僅僅降低文書工作和加快財務報表的準備工作。生產人員掌握的及時、準確的信息將會有助于改進企業的經營，而且很可能正好可以用來喚醒一個沉睡的巨人。