自從2005年年底馬士基收購鐵行渣華以及赫伯羅特的母公司TUI收購加拿大太平洋（CP Ships）以來，集裝箱航運業巨頭就沒有再出現過任何進一步的合并。當你知道去年這兩家承運商巨頭蒙受了嚴重虧損，至今還在遭受著收購后消化不良的折磨，那么對前20強的其他公司不愿再跟隨他們的步伐的現象就不足為奇了。但是，物流行業的經驗卻與此截然相反:

        2006年，德國全球國際貨運-伯靈頓全球有限公司（Schenker-BAX Global）的新的合并為其帶來了46%的營業利潤。

        2005年，德國國有企業德國鐵路（DB）收購全球國際貨運后，2006年又收購了空運物流服務供應商伯靈頓貨運。德國鐵路的凈資產達到471億歐元（599億美元），一系列的并購舉措已為德國鐵路的資產運作帶來了巨大成功。

        2006年，瑞士運輸公司德訊（K+N）并購ACR物流。當年德訊的海運量已經增長了20%，利潤增長超過20%。而且，以每年百萬TEU的業績，可能將占全球市場超過5%的業務量。

        德訊較小的競爭對手泛亞班拿（Panalpina）雖然不能同德訊那樣非凡的增長速度相提并論，但是也從航運業的并購大潮以及空運相對較弱的并購中獲益。德訊的成功經驗為泛亞班拿照亮了前路——泛亞班拿也可以走上物流業務并購之路。

        2006年，美國聯合包裹快遞（UPS）通過并購曼洛物流（Menlo）充分拓展了它的貨運能力。UPS通過并購的方式來獲取進一步的增長點將是必然之舉。

        物流服務提供商屬于“輕資產”運營商。是當代現代化的創新，其中大部分并非基于民族主義模式，而是更多地基于當代全球性的商業模式。這使得整合，甚至不同國家公司之間的整合，都可以比較順利地進行。而航運業屬于“重資產”運營商，有一些固有的東西使這些大公司的收購難以消化。例如2006年全球第三大物流代理商德迅（K+N）公司資產總值只有9.75億美元。而船舶運力排名世界第九的遠洋承運人美國總統輪船（APL）卻控制了超過20億美元的資產。但是，2006年德迅的營業利潤（5.49億美元）卻超過了APL（3.44億美元）。

        另一方面，物流公司一般都是根據合同進行組織的，因此當他們合并時，實際上并未立刻出現很多差異。他們有足夠的時間逐步整合、提高效益和實現規模經濟。相比之下，當兩家船公司聯合時，兩者之間的整合更加復雜。一是承運商在一定程度上代表了國家長期擁有本國商船隊，這是每一個強大的國家尤其是海洋國家的核心特征。一個國家的船公司兼并另一個國家的船公司可導致管理上和人員上的文化沖突。二是因為船期表和船隊都必須合并，而且兩公司與他們的客戶和供應商所簽訂的合同的性質也必須接軌。事實上，合并并不像你在一個新的地區新開辟一條服務航線或一組環線。兼并案發生后，船公司必須處理不易改變的現有的服務航線及其支線和整個多式聯運網絡，而不是靠增加新的航線來擴大網絡。

        再從品牌的角度來看，物流業的收購可能只是一個純粹的品牌新客戶的獲得，與其相比，班輪運輸業不一定總是如此。在某些情況下，船公司的品牌兼并可能蘊藏著某些風險，即第三方競爭性承運商會通過對托運人方面的多樣化的“策反”戰略使兼并案雙方的交疊客戶流失到他那里。