國有企業人力資源管理與開發
2008-6-17 10:51:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□ 樊濱生
隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為企業的首要戰略性資源，人力資本超越物質資本和貨幣資本成為企業最重要的生產要素和創造財富的源泉。在這一背景下，企業傳統人事管理必須實現思想觀念的轉變和制度創新，過渡到現代人力資源管理與開發階段。
一、傳統人事管理觀念要轉變為現代人力資源管理理念。
現代人力資源管理以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求，是企業核心價值觀的高度體現，誠如索尼公司的人力資源管理戰略思想：其原則是尊重和鼓勵個體的能力，不斷發揮人的最大潛能，這是索尼的關鍵力量。以人為本的人力資源管理思想把管理的哲學融入企業核心價值觀即企業文化之中，成為企業文化和經營管理理念的重要組成部分；通過目標管理的方法，統一企業經營管理行為模式，使企業和員工朝著共同目標而奮斗。傳統人事管理則忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需求，在管理方法上主張采用嚴格的制度、命令式和簡單粗暴的監工式管理。傳統人事管理必須進行思想觀念的轉變，才能適應時代的發展需要和實現制度創新。
二、制定有利于企業戰略發展和員工自我實現的人力資源規劃。
人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部機遇與威脅，制定必要的人力資源政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要摸清企業戰略決策、經營環境和企業內外部人力資源的狀況，因為不同的產品組合、生產技術及規模、經營區域對人員會提出不同的要求，企業內部人才的數量、層次分布、流動、開發利用及潛力等狀況，以及人口、交通、文化教育、法律、人才競爭、擇業期望等企業外部人力供給的諸多因素也對人事決策起到制約作用。在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制定人力資源管理與開發的總體計劃和業務計劃。最后，對人力資源計劃的執行過程進行監督和評價，確保企業整體目標的實現。
三、建立以競爭上崗和崗位交流為主體的人才成長機制。
一些國有企業在干部的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業的長遠發展。隨著知識、人力資本價值和地位的提高，企業應建立以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，從而發掘內部人才市場的優勢。競爭上崗，即在一定資格條件下，通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環節，逐層淘汰，選拔出業績、能力、綜合素質突出和符合企業發展需要的人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，即由于一些人才在任職期間表現平平，故將其輪換到另一能夠盡其所長的崗位繼續鍛煉的形式，或者因為一些重要崗位（如財務、人事）需要定期進行人員輪換任職的情況，建立正常的崗位交流制度，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力和避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，又有利于防止一些重要崗位不良現象的發生。
四、建立培訓計劃與人才使用相結合的人才開發利用機制。
知識經濟以知識信息的開發創造、傳播和利用為基礎，知識信息的開發創造、傳播和利用在企業中通過制定培訓計劃與人才使用相結合的機制來實現。國有企業往往存在干部年齡偏大、知識老化、培訓費用投入過少等問題，導致現有人力資源的素質不能適應企業經營形勢、科學技術和管理方法的發展需要。人才的潛力和創造力得不到發揮，企業的核心競爭力和經濟效益勢必每況日下。因此，要改變現狀，企業必須加大對員工培訓的投入，制定與人才使用相結合的培訓計劃，包括面向晉升、面向崗位輪換、面向掛職鍛煉、面向選拔后備干部的培訓，從而創造企業文化的氛圍，開發員工的潛能并且使人才得到合理的使用。
五、建立以科學考評和分配制度為主體的激勵與約束機制。
激勵與約束機制是人力資源管理的核心內容，它通過制定科學的員工績效考核辦法和收入分配制度來實現。
國有企業傳統人事考核側重于對員工定性的、靜態的考核，導致考核過程和結果的形式化，使考核工作成為員工工作之外的負擔，甚至變成壓制人的手段。現代績效考核制度與傳統人事考核最大的區別是把考核當作一個動態的、循環的管理過程，采用目標管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋四個階段，促進工作的改善和員工的成長。在計劃階段，明確了考核的內容和標準，并且使公司的經營管理目標層層傳遞和得到落實；在績效溝通階段，上級擔負著教練員的角色，負有培養、指導、激勵和約束下屬的責任，促進了員工工作績效的改進和個人的成長；在績效評價階段，按照一定的程序，上級作為裁判員對員工考核期工作業績、能力和態度進行評價，使員工的勞動價值創造獲得企業的認可；在反饋階段，上級以面談的形式，指出員工取得的工作成效、存在的不足以及改進工作的措施，從而激勵員工朝著更高的目標努力工作。
考核結果運用，一方面是在員工職業發展系統方面，它為表現優良的員工提供了晉升、職位輪換、培訓等發展機會；另一方面在薪酬系統方面，通過獎勵的辦法激發員工的工作熱情和動力，同時，通過懲罰的辦法約束員工的不良表現，促進其改進工作。通過上述績效管理循環，直線職能部門實現了科學化的管理。
如果說績效考核制度是通過部門科學化管理來滿足員工自我實現的需要，收入分配制度則是通過使企業利益和員工切身利益密切相關來激勵員工的內在動力。傳統國企工資制度側重于強調職務等級，低工資、高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠缺，體現了大鍋飯思想。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配、按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本的收益。將按生產要素分配的方式引入收入分配制度，增強了收入分配制度的激勵作用和約束作用，不但發掘了員工的內在潛能和創造力，而且約束了員工的行為方式，使員工與企業的命運密切相關。
六、健全勞動合同制度，建立企業和勞動者權益均有保障的契約機制。
國企用人制度已經明確了無論長期工、短期工、季節工和臨時工都必須簽訂勞動合同的目標，但是多年來在許多國企中并未得到充分的落實，主要表現在簽訂勞動合同的范圍不全面和勞動合同的履行、變更、終止和解除不到位，比如有的單位只與長期工簽訂了勞動合同，有的勞動合同到期不續簽、不終止或不解除等。因此，導致了國有企業在進行重組、改制的過程中，對富余員工的安置問題重重，一方面員工的流動得不到妥善解決，另一方面企業的改制不能順暢進行。在市場經濟條件趨向成熟的環境下，國有企業必須轉變傳統的勞動用工觀念，樹立法制觀念，把勞動關系推向市場調節的范疇，而不再是國家行為、政府行為。
綜上所述，人本管理的思想貫穿于人力資源管理的各個環節，而且它與企業文化相互影響、相互促進。一方面，人本管理著眼于營造以開發利用企業人力資源為重心的企業文化氛圍，企業文化則立足于利用企業核心價值觀統一人的思想觀念和行為模式，使員工和企業都能朝著共同的目標努力奮斗；另一方面，人力資源管理在實踐中不斷創造更深層次的企業文化，企業文化反過來指導人力資源管理發揮更大的創新精神。
