醫藥流通企業亟待規模化和集中化。零售走向連鎖、物流走向配送、產品走向代理制是醫藥流通企業的發展趨勢。零售走向連鎖有利于進行統一的培訓，整合營銷；物流配送制可有效整合生產要素，降低藥品流通成本；生產企業選擇全國性的產品代理制不但可規范市場，幫助生產企業降低營銷成本，而且便于追蹤，有助于保障患者用藥安全。 
　　中國醫藥商業協會連鎖藥店分會日前公布2007年銷售額前20強企業名單，老百姓、海王星辰、同濟堂分別以24億元、23億元、18.24億元位列前三強；前20強企業銷售總額為259億元，比上年增長31億元，增幅為13.6%。對此，業內專家和企業界人士認為，盡管我國醫藥流通領域經過多年發展已產生一些知名品牌，但總體上看仍存在規模偏小、利潤率低、人才缺乏等問題，而實現突破性發展的出路在于把握世界醫藥流通領域發展趨勢，破除瓶頸，走上規模化、集中化發展軌道。 
    看好便利店模式 
    北京嘉事堂連鎖藥店有限責任公司總經理許帥告訴記者：“目前我國藥店連鎖運營模式主要有以海王星辰為代表的便利店模式和以老百姓為代表的大賣場模式。簡單地說，社區便利店靠高利差和專業服務盈利，平價藥店靠價格、大賣場等方式吸引顧客，以量取勝。前者是以服務為主導的品牌經營思路，后者是以價格為主導的平價經營思路。社區便利店面積小、租金低、數量多、分布廣、風險小、客流量小、便利性強，而藥品大賣場則相對面積較大、租金高、數量少、分布窄、風險大、客流量大、便利性弱。” 
    醫藥流通企業應該選擇哪種經營模式？湖北同濟堂藥房有限公司董事長張美華認為：“未來的發展方向應該是走向便利店模式，在國際上也是如此。一般人不會在家中存儲許多藥品，而且藥品過了有效期就不能再用，因此應該把藥店開到消費者身邊方便其購買。”但他同時表示，由于不同地區的經濟發展程度不同，這兩種模式應該會在較長一段時間內共存，而大賣場模式主要適用于經濟相對欠發達、消費者空閑時間比較多的地區。 
    張美華認為，醫藥流通企業應采取品牌經營思路，打價格戰是相當危險的。價格戰導致生產企業簡化生產工藝流程、降低藥品有效成分含量，療效也就難以得到保證。而且，平價大賣場模式在經營過程中還存在一些不規范的行為，例如出租柜臺給他人經營非藥品商品，有些賣場柜臺出租率甚至達到40%。 
    亟待規模化和集中化 
    中國醫藥商業協會常務副會長朱長浩表示，醫藥流通企業的發展趨勢是“引資、融資、合資、上市”，通過物資和資本的雙建設才能促進流通企業繁榮。對此，張美華表示，“并非所有企業都能成功吸引到投資”。資本方要考察企業是否有清晰的發展戰略、高水平的管理團隊以及一定的網絡規模，具有這些因素的企業才能吸引到投資。 
    張美華說：“醫藥流通企業亟待規模化和集中化。但靠企業自身盈利擴大規模是不現實的，因為行業的盈利水平很低。除吸引投資外，還需要政府對醫藥流通企業的重視，并給予政策支持。”他說，在我國，流通企業的重要地位還沒有得到充分認識。日本有著非常科學的流通體系，它的五大商社在全球擁有4萬~6萬家分支機構，可以“一夜之間將某種產品銷往整個世界”。另外，還有一點值得注意，醫藥流通企業幾乎在所有國家都是由本國資本控制的，例如俄羅斯就嚴格控制合資醫藥流通企業的審批。
  
    據了解，我國有醫藥流通企業１萬多家，但價格戰比較嚴重，利潤較低，雖然零售的毛利率接近國際上25%~35%的水平，但批發的凈利潤小于2%，低于國際5%~8%的水平。許帥認為，要提高利潤率，“需要擴大規模、擴大市場份額。為此，企業需進行兩方面調整，一是尋找更好的營銷模式，二是調整現有的盈利模式。品類管理、商品結構調整和員工專業知識、服務培訓等是我們一直在做的事情，同時還要強化服務功能，可以通過打造電子商務平臺做強自身品牌”。 
    “零售走向連鎖、物流走向配送、產品走向代理制應該是醫藥流通企業的發展趨勢。”張美華認為，藥店承擔著醫改“醫藥分家”的重任，走向連鎖有利于進行統一的培訓，整合營銷；物流配送制可有效整合生產要素，降低藥品流通成本；而生產企業選擇全國性的產品代理制不但可規范市場，幫助生產企業降低營銷成本，而且便于追蹤，有助保障患者用藥安全。 
    突破區域和人才瓶頸 
    我國的醫藥流通企業大多規模較小，全國性品牌更是鳳毛麟角。許帥告訴記者：“目前整個行業還是以區域品牌為主導，真正的全國性品牌，海王星辰可以算一個。雖然海王星辰目前在跨區域經營上做得不錯，但其面臨的主要問題是如何與區域強勢藥店競爭。事實上，在與區域強勢藥店競爭的時候，海王星辰的優勢并不明顯。” 
    張美華認為并非企業不想向全國發展，而是在現有的監管體制下，企業想走出所在區域很難。張美華建議國家藥監部門對企業規模化發展給予政策支持，給予企業跨區域發展以更寬松的政策環境。他認為，藥監部門應規劃出５－１０家可以承擔全國醫藥物流需求的大型流通企業，支持他們跨區域收購兼并，進一步壯大規模；同時企業應專注于藥品經營，爭取做大做強，跨行業經營會分散人力和財力。 
    許帥說，“以前不少連鎖企業在跨區跨省擴張時，往往因為資金跟不上半途而廢，非常可惜。事實上，任何企業要發展，資本力量的支持是必不可少。所以物流是發展趨勢，最終要靠資本取勝。” 
    難以實現跨區域擴張制約著醫藥流通企業發展，而人才缺乏尤其是物流和藥店管理人才缺乏則是其另一瓶頸。張美華認為，“藥店的功能不僅僅是藥品銷售，還要為消費者提供健康和藥學服務，保障消費者用藥安全”，因此對人才的要求較高。目前，已經有一些地方的藥監部門對藥店銷售人員提出更高的要求。 
    許帥對此表示憂慮，“培養人才需要時間，需要崗位實踐。雖然也有一些培訓機構在做這方面的培訓，但現在市場很開放，流動性強，企業不敢在培訓人才上下功夫，因為培養出來的人才可能很快就會流失”。因此，“相比市場發展速度，人才培養的效率很低，現在主要依靠相互挖人才來滿足自身需求”。 
    然而，張美華認為，人才決定企業未來，必須站在戰略高度尋求解決之道。首先，醫藥流通企業應把人才當作資源經營，在財務預算中留出引進人才的費用；其次，企業應加大對人才的培訓力度；第三，政府應在高校增設相關專業，提高人才供應量。