從企業物流到物流企業---峰峰集團發展第三方物流解讀
2008-5-9 9:27:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
作為一家國有企業下屬的物資供銷公司，峰峰集團物資供銷公司通過大力發展第三方物流，使企業在短短幾年內便躋身全國物流十強企業行列。從無到有，從小變大，其探索之路可資借鑒。
從企業物流到物流企業
峰峰集團發展第三方物流解讀
“今年我們公司可以躋身全國十大物流企業之列了。”2008年伊始，在峰峰集團物資供銷公司采訪時，總經理李建忠的一句話讓筆者頗為吃驚，一家煤炭企業下屬的物資公司，竟能躋身全國十大物流企業之列？
大概看出了我們的疑惑，李建忠笑著說：“你們還別不信，我們算筆賬：2007年，公司對外營業收入完成50億元，這還不包括近20億元的對內營業收入。這樣的業績，不僅在河北省的物流企業中穩居第一，躋身全國十大物流企業之列已沒有問題。”
產生于計劃經濟時代的一個物資供應處，如何能在短短的幾年內發展成為一家全國性的物流企業呢？
三集中：四年創效2.14億
潔凈的地面，雪白的墻壁，一排排的貨架鱗次櫛比，不同型號的商品琳瑯滿目……置身其中，仿佛是在大型超市。這里就是峰峰集團物資供銷公司總部的物資超市，它占地面積1000多平方米，擁有各類物資2500多種。
“別看這么多品種的物資，卻不占企業一分錢。”李建忠指著貨架介紹，這里擺放的物資全部由供應商免費提供，我們用多少向他們付多少錢，用不了的由其收回。
作為一家歷史悠久的國有特大型煤炭企業，長期以來，峰峰集團實行分級采購、分級儲備的供應體制。據統計，該集團每年有十余萬種材料需要采購，原來的采購渠道分散，集團、廠、礦、隊都有采購權，百里礦區分布著數百個儲備物資的小倉庫。由于形不成批量，采購價降不下來。更為嚴重的是，各級儲備部門閑置物資過多，往往是“貨到地頭死”，每年因此占用大量資金。據不完全統計，全集團最多時庫存物資額高達1億元以上，由于各類設備更新換代快，每年數千萬元國有資產因積壓只能當廢銅爛鐵賣掉。
同時，由于采購過程監控困難、工作效率低下，采購員吃回扣、中飽私囊的現象屢見不鮮，其采購成本難以真實反映采購物資的價值，更難以真實反映企業生產經營成本。
傳統供銷模式就像一個“黑洞”，企業辛苦賺來的利潤由于體制不合理在不知不覺中就被吞噬。
2002年，峰峰集團對傳統物供管理體制與運行機制進行了大刀闊斧的改革，正式成立物資供銷公司，并創造性地提出了“三集中”的改革模式，即集中采購、集中儲備、集中配送，同時利用信息網絡建立信息物流體系。
在峰峰集團新三礦，趙鵬飛礦長通俗地給我們介紹了“三集中”體制的好處：譬如買一把鐵锨，根據原來的體制，買多少、多少錢、買什么樣的，礦上的采購員自己就可以決定，買多了也不要緊，有備無患嘛，浪費就在所難免了。新體制則不然，集團各礦、廠只是鐵锨的使用者，沒有采購權，庫存只出不進，所需鐵锨由集團物資供銷公司集中招標采購，根據實際需要，集中送貨，隨時滿足礦、廠需要。新體制不僅實現了零庫存，而且從機制和體制上遏制了物資采購使用過程中暗箱操作和腐敗現象的發生。
“其實，‘三集中’體制實行之初并不順利。”據李建忠回憶，開始時，不僅許多采購員產生抵觸情緒，部分礦、廠領導也有擔心，集中采購、集中儲備、集中配送會不會造成效率更低？沒有足夠的儲備，萬一需急用物資上哪里找去？采購權高度集中，會不會造成新的腐敗？
為此，在推行“三集中”體制的同時，峰峰集團物資供銷公司先后建立了供應商評價機制、庫存預警機制、事故應急保障機制、代儲代銷機制、物供經營機制、績效考核分配新機制等6大機制，同時完善預算責任體系、安全責任體系、企業文化體系等3大體系，共制定配套制度80多項，形成了較為完善的企業內部物流體系。
“三集中”體制實行至今4年多時間，直接創經濟效益高達2.14億元，代儲代銷物資8億多元，其中，僅集中采購就節約資金1.66億元。峰峰集團在實踐中探索出的代儲代銷、超市化管理模式已經顯現出現代物流業的雛形。
走出去：一年銷售50億元
2007年初冬的鄂爾多斯已經是天寒地凍，在該市的伊金霍洛旗石圪臺鎮，有一群年輕人租下5間早已無人居住的民房，經過簡單裝修裝飾后，房子門口掛出了一塊牌子——峰峰集團內蒙古物流基地。
他們就是來自峰峰集團物資供銷公司的創業者。內蒙古煤炭資源豐富，煤炭企業眾多，為了做好第三方物流，在當地占領更多市場，峰峰集團下定決心在此設立又一個物流基地。
這里條件的艱苦超出了許多人的想象，不僅氣候寒冷，走出石圪臺鎮，數十公里都是渺無人煙的荒漠。
“把基地建在這里，而不是建在鄂爾多斯市，主要是為了開展業務方便。”李建忠介紹。
他解釋，作為企業內部的一家物資供銷公司，滿足下屬單位物資供應需求后，按說就已經圓滿完成任務。但隨著煤炭資源的枯竭，集團公司內部市場將會日益縮小，這必定會制約企業的發展。要想發展，必須 “走出去”，向社會要效益。
積累了豐富的經驗，由企業物流向物流企業轉型也已是大勢所趨。
走出企業，市場中的 “第一口飯”究竟在哪里？峰峰集團物資供銷公司將首批客戶依然圈定為煤炭企業，這畢竟是自己熟悉的領域。
2005年，該公司在山西柳林縣建立了第一個物流基地。它的第一家客戶是山西匯豐公司，這是一家民營煤炭企業。一個國有企業為一家民營企業提供服務，且不說自己心里的感覺如何，人家能不能接受呢？的確，剛開始，匯豐公司并不買賬，雖然其老總也知道 “零庫存”的好處，但認為“三集中”體制難以在民營企業實行。為改變這位老總的思想，李建忠帶領他的團隊幾次到匯豐公司詳細講解實行 “三集中”的好處，并邀請匯豐公司的主要領導到峰峰集團來參觀，讓事實來改變對方的成見。
功夫不負有心人。匯豐公司斟酌再三之后，決定拿出部分業務讓峰峰集團物資供銷公司來做。沒想到，新的運行體制在這里發揮了極大的作用，幾個月下來，匯豐公司倉庫里堆積如山的報廢品不見了，企業因此節約了大量資金。良好的效益和愉快的合作堅定了匯豐公司的信心，其領導層一致決定：將所有物資供應業務全部交由峰峰集團物資供銷公司來經營。這筆業務拿下來，一年銷售額就是1個億。
1個億的銷售額，現在看來并不多，但從此，峰峰集團物資供銷公司完成了蛻變過程中的重要一步，這個良好的開端極大增強了其走向 “第三方物流”的信心。
走出了企業，走向了市場，物資供銷公司開始重新給自己定位，第一步就是注冊一個響亮的名字，因為原有的名字總讓人覺得不像一家真正的物流企業。2006年3月，以物資供銷公司原班人馬為基礎，正式注冊成立邯鄲鼎峰物流有限公司，專門從事社會物流，一套人馬，兩塊牌子，實現了由企業物流向物流企業的成功轉型。
從企業物流到物流企業，離不開觀念的質的變化。去年11月中旬，為了開展業務，50多歲的李建忠在內蒙古某企業董事長辦公室門前一站就是2個小時，目的無非是想與人家見上一面，推銷自己的產品。
“這樣的事情再平常不過。”李建忠經常對他的員工說，過去，我們是單純的買方，許多采購員是坐等客戶上門的 “大爺”。如今，我們直接面向市場要效益，既要買更要賣，放下架子，踏踏實實做好自己的業務是每個員工的職責。
鼎峰物流成立后，其業務量突飛猛進，2007年已實現50億元的銷售額。其業務也已遍及晉、魯、豫、蘇、內蒙古等近20個省(市、區)，業務范圍從過去的單純為煤炭企業提供服務，擴展到鋼鐵、建材、線纜等數十個領域。
“買全國，賣全國；買全球，賣全球。”峰峰集團已經為自己定下了宏偉的目標。2007年2月份，該集團還在山東日照成立日照峰峰國際物流有限公司，主要開展進出口業務，“買全球、賣全球”的目標已經不再遙遠。（王軍華 李躍生）
