□商振
    在企業管理中，我們常常會發現員工的行為，在很大程度上是沿著考核標準的框架來獲取自身效益最大化。如果考核標準科學合理，可促進企業健康發展，反之，企業就要蒙受損失。這里有一個原則：企業要根據需求來進行資源配置。
    任何一項行為的背后都有一定的意圖。作為個人來講，他首先都是想要滿足自己的利益需要，才會進一步去滿足其他人和社會的利益。這完全符合馬斯洛的需求層次理論。分析支撐行為的動機有利于管理者對員工行為意圖進行了解。
    人的需要能夠影響他的行為，只有未滿足的需要才能影響行為，已經滿足了的需要不能繼續充當激勵工具。這一點對于員工激勵很有用處。有效的激勵就是對需求的滿足。例如，對于基層員工，他處于 “工作狀態”，他的需要是基本的物質保證。這個時候，管理者應該考慮如何提升員工的待遇。如果員工能夠獲得更多的收入，他就是滿意的，否則就是不滿意的。而對于中層管理干部，他處于“職業狀態”。在追求物質需求的同時，他對精神收入如尊重也有需求。而對于高層管理人才，他處于“事業狀態”。與物質收入相比，他更關心自己工作的挑戰性和任務完成的成就感。只有了解這些行為的動機，才能通過適當的方式來影響其行為。
    人的需要按重要性排成一定的順序，形成層次性的結構。當人的某一級需要得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需要，如此逐級上升，成為推動其繼續努力的內在動力。這也正應了中國的那句古話：“倉廩足，方知廉恥。”但很多管理者沒有認識到這一點，往往和基層員工大談特談企業的遠景和員工個人發展。但問題是，這些員工連溫飽問題都沒有解決，怎么會有心思去理會管理者那雄偉的遠景呢？而對于高層卻又往往拿物質來獎勵，給其權和績效獎金。但他已經有那么多錢了，錢不是他的追求，他只是追求對自身價值的認可。
    標準的設定，傳遞的是管理者的關注點，而這種關注也將直接影響下屬員工的努力方向。舉個例子，我在給一家公司進行企業診斷的時候就發現，企業的業務收入還不錯，每個月都能夠完成任務定量，但是利潤卻越來越少。除了市場競爭、原料成本等因素外，其中最主要的問題就在于他們對業務員的考核標準。這家公司對業務員的考核或者說薪酬方案是以業務員完成的業務額來確定的，是以底薪加提成的方式來計算薪金的。而提成是提業務額的成，因此本來應當作為過程標準的卻成為了最終標準。因此，當業務員做業務時，如果客戶對降低價格的態度非常堅決的話，那么員工就會很輕易地答應客戶的要求。因為如果做成了的話，他還可以獲得一部分提成，但如果做不成的話，他就一點提成都沒有了。當然，這里面的問題有很多，解決方法也不僅是改變薪酬方案那么簡單。
    提到標準，我想起那個著名的故事《獵人與獵狗》，其中有這么一段：獵人希望獲得更多的兔子，所以就對獵狗進行考核，考核的標準是其所捕獲兔子的數量。可考核一段時間后，獵人發現獵狗所捉的兔子越來越小，給了那么多獎勵，雖然數量是上來了，但整體重量卻少了。原來獵狗發現：大兔子往往比小兔子更難捉到。由于考核的標準是數量而非重量，因此無論捉到大兔子還是小兔子，得到的獎賞都差不多。善于觀察的獵狗發現了這個竅門，專門去捉小兔子。獵狗們偷笑：“反正沒有什么區別，誰愿意費那么大的勁兒去捉大的呢？”
    其實，作為管理者，我們一般都有能力把關注點轉變成為組織內進行績效考核的標準。因此，我們一定要注意自己所關注的事物，也要注意正確地宣傳這種關注點。因為關注點影響標準的制定，而標準將影響到受評人的利益，利益將指導行為的選擇。