望著倉庫里的一大堆貨品，源源服裝公司倉庫管理員小張一頭霧水。而公司銷售部的富總也每天都不得不面對各種各樣針對他的敵意，因為在其它人眼里，產品堆積，一定是銷售不利，這也說明富總的工作并沒有做好。 

　　“高庫存”和“缺貨”看似一對矛盾的主體，卻總是成為企業庫管的通病。 

　　“為什么我們的貨賣不出去?”望著倉庫里的一大堆貨品，源源服裝公司倉庫管理員小張一頭霧水。而公司銷售部的富總也每天都不得不面對各種各樣針對他的敵意，因為在其它人眼里，產品堆積，一定是銷售不利，這也說明富總的工作并沒有做好。并且，不僅是富總天天因為這些庫存很郁悶，老板王總最近也常說頭痛，因為這些居高不下的庫存，不僅造成了管理成本的上升，而且還占用了公司大量的資金。 

　　事實上，像源源服裝公司遇到的這種情況，很多企業都曾經遇到過，“庫存積壓”在某種程度上，幾乎就是經營不善或公司衰退的代名詞。不過，一些有前瞻性的企業提出了“零庫存”的管理模式，并借助IT系統來實現這個目標。現在，已經有一些企業實現了這一目標。不過，從源源服裝公司身上來看，“零庫存”管理卻做的相當失敗。 

　　遲到的衣服 

　　其實早在2006年，源源服裝公司的供應鏈管理就已經開始出現問題，只不過當時并沒有多少人關注，以至于到2007年終于出現了產品生產出來賣不出去的事情。在當時，供應鏈出現的問題是定單生產出來交到庫房后，庫房管理人員只是按照“垛”來進行管理，這樣一“垛”會有兩三個定單的貨，有的時候為了把“垛”底下的產品找出來交到提貨人手里，不得不再找人來倒垛，這樣毫無疑問會浪費時間和提高成本。甚至有的時候會出現找不著貨品的現象，所以不能及時把產品交到顧客手中。但如果是從工廠出廠的環節拖上一小時，真正到市場上的時間可能就會延誤一天甚至更多，而在今天“時間就是金錢”的時代，這種狀況顯然已經不能跟上市場的發展。 

　　源源服裝公司是北方當地的一家知名企業，除生產自有品牌系列服裝外，還進行來料加工等業務。經過最近五年的發展，源源公司管理人員達到150人，工廠工人近2000人，已經成長為一家中型服裝企業，服裝銷售網絡以北方各大中城市為主。 

　　近年來，由于各種原因，企業決策層發現產品渠道正在受著各種各樣的沖擊，經銷商的銷售熱情也不令人滿意，忠誠度越來越低。這種現象在服裝行業其實是很正常的現象，因為國內的服裝行業基本上已經是成熟的行業，所以競爭者眾多，如果服裝廠商服務不到位的情況下，經銷商肯定不買帳。所以盡管源源服裝公司在賣場和經銷商管理上，也投入了很多精力和資源，但是因為貨品很難保證按時到貨，讓一些賣的快的經銷商，尤其是大城市的經銷商頗有微詞。 

　　源源公司的王總在他與另一家服裝企業鑫星公司交流時，該公司CIO馮虎的一句話，讓他頗受啟發：“建立最優的庫存，對上下游供應商建立聯合庫存管理，使庫存的周轉率達到最高。” 

　　知己知彼 

　　回來之后，王總讓CIO張開仔細考查了自己公司的物流系統，發現源源公司的庫存管理機制非常落后，和鑫星公司根本不是一個級別。首先是庫存信息反饋不及時。庫存管理使用手工與電腦相結合的方式，庫房電腦與其他部門電腦并未進行網絡聯接，只是充當了一個存儲數據的工具。 

　　每月盤點時，由管理員將庫存報表打印出來，與生產計劃科、采購及生產車間，進行對賬并報總經理過目。于是，面對每月如此繁瑣龐大的數字，各部門只求對賬上沒有出入就好，其他問題已經無心去考慮。 

　　其次是銷售科市場反應機制不健全，信息分析及反饋能力非常差。市場銷售科人員共16人，共用5臺電腦，沒有局域網。銷售人員對于經銷商的要求及反饋，基本停留在口頭匯報及傳達階段，并在每周的生產銷售例會上與生產計劃科進行溝通。由于未形成市場反饋信息分析機制，因此對市場信息的分析能力完全靠個人經驗。這無形中就造成了市場響應滯后及決策失誤等后果。 

　　由于采購部門與庫房及生產計劃等各部門在數據共享上時間滯后，無效采購的情況經常出現也就可想而知。加之庫存管理只是通過每月的對賬單與各部門進行對賬，導致產品短缺或積壓，由此造成市場響應不及時也是一種必然。 

　　更麻煩的是，庫存的惡性循環讓源源公司已陷入某種危機之中：產品款式和品種單一，市場反應滯后。大量的經銷商反映，源源公司生產的服裝款式相對偏少，無法完全滿足市場對服裝款式的多樣性及流行款式的需求，而且市場響應方面也有些滯后。 
源源公司設計部門對國際國內流行趨勢的把握能力及反應速度等方面也存在流程上的問題。按道理，源源公司設計部的打版師及設計師從業時間都超過十年，整體設計能力確實很強。但由于設計流程中，稿樣需要在總經理及生產計劃科、銷售部門等過稿后才能定稿，這樣就拖延了時間，嚴重影響了新款式完稿及上市的時間。 

　　從“高庫存”到“缺貨” 

　　“一定要把物流好好改善一下。”王總把任務指派到CIO張開身上。在王總看來“物流”應該是從衣服的設計、原材料的采購、成型等一系列與物相關的流程都應該叫做“物流”，在這個問題上，張開曾經與王總進行過溝通，但王總堅持認為只要有物質存在的地方，都應該進入“物流”這個范疇，盡管這與張開的理解有一些偏差，但也不能說是錯誤。 

　　大多數服裝企業一年分四季推出新品，一些先進的服裝企業一年計劃推出六季。如果一年分四季推出新款，這意味著一件服裝在市場上的銷售周期只有3個月。而在這2個月的銷售周期中，如果有20天的時間呆在物流過程中，這就意味著這件服裝失去了1/3的銷售機會。 

　　對源源這個服裝企業來講，對信息技術的需求水平應該是很高的。源源公司無論從產品線、庫存管理、渠道管理、物流運輸以及其它決策支持系統上都有相當的IT應用空間與需求，但源源公司目前的實際情況卻不允許在IT應用上投入過多，因為公司本身而言也不是很龐大，另外最好是專注做一件事情，眼下能把“物流”的事情解決掉也就不錯了。 

　　為了讓信息能在各部門共享，張開立刻在內部構建了局域網。用競標的方式選擇了最合適的應用方案。在庫存管理方面，通過評估，源源公司選擇了一家國外某公司的倉庫管理系統作為企業供應鏈管理的核心平臺，并配合相應的優化軟件作為協同輔助工具。通過這套IT系統，可以實現對庫存產成品及原材料進行每日的自動盤點。 

　　這樣幾個月下來，“高庫存”問題有了明顯的下降，可經銷商那邊又傳來新的抱怨—缺貨。“高庫存”和“缺貨”，一個是庫存過多，一個是無貨可售。 

　　這一看似相對的問題又困擾住了CIO張開。日本人把庫存比作湖水，把企業運作中存在的問題比喻成水中的石頭，庫存太高，掩蓋了企業的問題存在，當要降低庫存時候，企業的問題就又暴露出來。但這也并非是一個簡單的此消彼長的問題，那么張開又該怎樣進行綜合協調呢? 

　　劉源 北京李寧體育用品有限公司信息技術部ERP項目組組長 

　　將經銷商也整合到供應鏈中來 

　　這個案例很經典，“高庫存”和“缺貨”反映的是供應鏈問題的不同側面。 

　　在某些方面，源源公司所遇到的困境對于服裝行業來說再熟悉不過。首先，產品上市可能由于各種因素導致積壓，形成“高庫存”。就像我們看到的案例里面造成“高庫存”的種種原因：設計部門對國際、國內流行趨勢的把握能力及反應速度等方面存在問題;設計流程漫長嚴重影響了新款式完稿及上市的時間;產品渠道正在受著各種各樣的沖擊;無效采購頻頻出現;產品款式和品種單一，市場反應滯后等等。 

　　其次，產品上市有可能由于各種因素導致產品的暢銷，形成“缺貨”。同樣的，設計部門對國際國內流行趨勢的把握能力及反應速度等方面能力強大;設計流程優化加快了新款式完稿及上市的時間;產品渠道效率提高;采購計劃安排周密合理，物流運輸迅速等等因素都有可能形成“缺貨”。總之“高庫存”和“缺貨”反映的是服裝行業的常態。 

　　吸取同行鑫星公司的經驗 

　　在這個案例中，至少有兩點可以使源源公司快速走出困境。首先公司CEO王總快速發現問題，并吸取同行鑫星公司的經驗。經過五年的快速發展，源源公司成長為一家中型服裝企業，這樣的發展勢頭是很好的。像很多高速發展的公司一樣，公司業務高速發展同時也會帶來許多問題。源源公司面臨的供應鏈管理一團糟的局面就是高速發展的結果。這些問題目前已經成為了公司發展的瓶頸。公司王總及時發現了這些問題，在與同行鑫星公司CIO馮虎交流時及時找到了關鍵問題，即庫存問題。 

　　第二，王總授權公司CIO張開“一定要把物流好好改善一下。”CIO張開迅速招標，建設公司局域網和倉庫管理系統作為企業供應鏈管理的核心平臺。這些措施統一了公司采購部門與庫房及生產計劃、銷售部門等各部門的數據共享，解決了主要矛盾，即整體信息流不暢、庫存管理混亂的弱勢。 
將經銷商也整合到供應鏈中來 

　　經過一年的運作，“高庫存”問題有了明顯的下降，可經銷商那邊又傳來新的抱怨—缺貨。張開又該怎樣進行綜合協調呢? 

　　供應鏈是產品生產銷售型企業都必須面對的問題。簡單來說供應鏈涉及到產品設計、生產制造以及產品銷售等主要環節。對于源源公司來講，產品設計與生產制造都是由自己完成的，產品銷售渠道通過經銷商在賣場和商場實現。 

　　像源源公司這樣規模的服裝企業，首先要加強公司內部的供應鏈環節的溝通和提高效率。具體講就是要協調產品設計、生產計劃、采購及生產車間、庫房、物流運輸、銷售等各個部門的協同工作，提高工作效率。 

　　“有了高效的內部協同就有高效的供應鏈了嗎?不一定。要將經銷商也整合到供應鏈中來，經銷商是供應鏈環節中很重要的一環。” 

　　這在CIO張開實施了局域網和倉庫管理系統作為企業供應鏈管理的核心平臺之后才變得可以實現。局域網和倉庫管理系統并非新技術，但是對于源源公司這樣正在發展的公司，有了這個統一的管理平臺，才使得公司內部各個部門的協同工作有了可能。如果沒有這樣統一的管理系統平臺，各部門的溝通就是案例中提到的“供應鏈管理一團糟”。 

　　其次要做的就是要將經銷商也整合到供應鏈中來，經銷商是供應鏈環節中很重要的一環。源源公司要了解和掌握經銷商在賣場和商場的銷售情況，作為指導自己產品生產的依據。密切關注市場，通過經銷商的銷售數據調整自身的產品生產。知道哪些產品款式和品種是適銷對路的產品，及時增加生產保證市場不“缺貨”;哪些產品是市場反應滯后不對路的產品，及時減產，避免“高庫存”。 

　　徐靜 北京雪蓮羊絨股份有限公司信息中心主任 

　　不是靠軟件就能解決的問題 

　　源源公司的問題，是制造型企業或多或少都存在的通病，這個問題解決的好，企業的核心競爭力就會越做越強。因此，作為CIO張開承擔了這樣的重任，確實是壓力很大，應該確定的是,目前的問題不是一套軟件就能解決的問題。 

　　動態的庫存 

　　作為一個制造業企業的供應鏈，涉及到原材料采購供應鏈環節、生產制造過程環節、設計營銷以及市場推廣等環節。這三部分有效運行，靠什么作為基礎，不同的企業有不同的定位，服裝行業由于自身的特點，必須是以設計營銷以及市場推廣和客戶為龍頭，同時協調生產和原輔料采購環節，才能實現降低庫存、成本，提高利潤空間的目的。 

　　首先是根據客戶需求定位產品，保證生產適銷對路的產品;其次是通過營銷策略，加速產品在市場上的周轉率。 

　　從理論上分析，供應鏈庫存管理將庫存置于供應鏈環節，是為了降低成本和消除不確定性而存在，庫存的存在完全是為了防范“缺貨”的發生。庫存的存在解決了缺貨問題，但是卻引發了另一些問題，這些問題經過整個供應鏈的放大，變得更加引人注目，同時增加了全程供應鏈過程的成本投入。 

　　如果簡單地將庫存看作是靜態的就完全錯誤了，庫存在很大的程度上更應該是動態的，就相當于存量，而與之相對應還有流量的概念存在。就像一個蓄水池，庫存是池中的水，而相應的有流入和流出。所以，有效的控制庫存量，將是檢驗全程供應鏈管理的合理性標志。 

　　庫存的成本，不能僅僅考慮其本身，更應該將它納入整個成本體系中考慮。一般來說，防止缺貨成本發生的同時，庫存的存在也帶來了資金的占用以及其機會成本的喪失，有效的控制庫存，解決“高庫存”和“缺貨“這一對矛盾，一直是庫存管理的焦點。 
庫存周轉率是根本 

　　如何解決降低“高庫存”，又不“缺貨“的問題可以有以下方法。 

　　第一，明確庫存控制的根本目的—客戶滿意度以及庫存周轉率，而這個庫存周轉率實際上就是庫存控制的根本目的所在。 

　　第二，庫存控制的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理、生產計劃與控制、物料計劃與采購控制、庫存計劃與預測本身以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿于整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。 

　　第三，庫存控制的組織結構與考核。既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，那么組織結構也很重要。我們很多企業都是采購部，采購部下面管倉庫。這是遠遠不能適應庫存控制的要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，采購與倉儲管理都是典型的執行部門，而解決“庫存控制”的矛盾，應該以預防為主，執行部門是很難去“預防庫存”的，原因是他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應生產和客戶的需求。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程以及與其配套的組織結構，是一個值得我們很多企業探討的問題。 

　　劉遠 AMT高級顧問 

　　信息系統絕非“靈丹妙藥” 

　　由“積壓”到“缺貨”，從一個困惑走向另一個困惑，為什么源源公司像別的公司一樣選擇了優秀的倉庫管理系統作為企業供應鏈管理的核心平臺，并配合相應的優化軟件作為協同輔助工具，做到了對于庫存產成品及原材料可以進行每日自動盤點，可還是解決不好庫存問題，問題到底出在哪里呢? 

　　供應鏈管理基礎薄弱 

　　我們先從源源公司的供應鏈各個環節著手，分析一下源源公司之所以會出現“庫存積壓”的問題，到底存在哪些原因。 

　　設計環節：源源公司新品設計流程復雜，審批流程過長，導致源源公司設計部門對國際國內流行趨勢的把握能力及反應速度等方面存在問題，市場響應方面有些滯后—錯過市場流行需要，導致產品不受消費者歡迎而形成積壓。 

　　采購及生產環節：由于采購部門與庫房及生產計劃等各部門在數據共享上時間滯后，經常導致無效采購—無效采購導致生產周期延長，等產品上市時已經錯過市場季節而形成庫存積壓。 

　　銷售環節：銷售科市場反應機制不健全，信息溝通手段落后，每周進行溝通導致信息分析及反饋能力差，對市場信息的分析能力完全靠個人經驗，從而造成市場響應滯后及決策失誤等后果—對市場信息把握不準而導致產品無法適銷對路，賣不出去而形成積壓。 

　　庫存依靠手工管理，每月進行一次對帳，無法及時反映庫存情況—庫存信息在公司供應鏈范圍內無法共享，導致誤采購、誤生產而形成庫存積壓。 

　　因此，源源公司的庫存積壓問題是由于源源公司整個供應鏈管理基礎薄弱造成的，庫存信息無法及時了解僅僅是眾多導致庫存積壓的原因之一。 

　　應從供應鏈管理改善入手 

　　源源公司的王總了解到鑫星公司能建立最優的庫存之后非常羨慕，于是讓張開著手建立自己的物流系統。但是，鑫星公司之所以能建立最優的庫存，其根本原因在于鑫星公司理順了內部供應鏈的各個環節，并借助信息化系統提高了工作效率，絕非只是上了個物流信息管理平臺。 

信息系統是幫助企業提高工作效率的工具，企業的管理問題本質上講還是需要從管理上加以解決，信息系統絕非是包治百病的“靈丹妙藥”，管理跟不上，再先進的信息系統也無法發揮其應有的作用，試想一下，如果源源公司的設計、采購、生產、銷售、倉儲等各個環節還是如實施系統以前那樣缺乏溝通，則由先進的物流信息系統得來的各種庫存“數據”，還是無法在“設計、采購、生產、銷售”各個環節加以“流轉、加工和利用”，無法形成對源源公司市場競爭有幫助的“信息”。 

　　“庫存問題僅僅是冰山一角，僅僅為了庫存問題而解決庫存問題，就會導致企業產生由“積壓”到“缺貨”的困境。” 

　　作為源源公司的CIO，張開已經意識到了企業供應鏈管理薄弱，“和鑫星公司根本不是一個級別”的現狀，卻沒有先從源源公司的供應鏈管理改善入手，理順流程，然后再實施信息化系統。而是因為老總的命令，為建信息化系統而建信息化系統，結果系統建成了，卻造成“缺貨”的局面，這個教訓，值得每一位CIO反思和借鑒。 

　　庫存問題僅僅是冰山一角，僅僅為了庫存問題而解決庫存問題，就會導致企業產生由“積壓”到“缺貨”的困境。很多企業亟需解決的問題都是企業眾多基礎管理問題的“表象”，如果不從“管理+IT”的角度從根本上分析這些“表象”存在的真正原因，單純依靠信息化系統將無法真正解決問題，有時甚至會導致新問題的產生。