“行軍打仗，兵馬先行”，當(dāng)大家對(duì)Dell的供應(yīng)鏈體系津津樂道的時(shí)候，沒有人會(huì)來(lái)研究諾基亞的“后勤”基礎(chǔ)。事實(shí)上，作為全球性的大公司，諾基亞的供應(yīng)鏈同樣是影響諾基亞生存的致命基因。 
　　2000年初，芯片供應(yīng)商菲力浦的半導(dǎo)體工廠因閃電襲擊發(fā)生火災(zāi)，這場(chǎng)大火燒掉了愛立信，卻成就了諾基亞，當(dāng)年諾基亞就奪走了愛立信在歐洲3%的市場(chǎng)份額。愛立信則由于這方面能力的不足損失慘重，并從此一蹶不振，徹底退出了手機(jī)三甲的行列。而在健全的供貨體系的支持下，諾基亞成功地應(yīng)對(duì)了這場(chǎng)大火所引起的原材料短缺問題，并乘勝追擊，重挫對(duì)手。
　　在全球范圍，諾基亞每年都有定期的新產(chǎn)品發(fā)布。在發(fā)布過程中，諾基亞的代理商們對(duì)自己所在的市場(chǎng)有一個(gè)預(yù)測(cè)，比如他們會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)的一個(gè)季度內(nèi)，什么產(chǎn)品，我大概需要多少，這成為諾基亞制定生產(chǎn)計(jì)劃的一個(gè)最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，盡管數(shù)據(jù)的可靠性值得懷疑。有了初步的數(shù)據(jù)支持，諾基亞首先會(huì)與自己的原材料供應(yīng)商進(jìn)行溝通，把市場(chǎng)的信息提供給他們，從而保證讓他們能夠按照諾基亞的需求提前安排生產(chǎn)，甚至是擴(kuò)大投資等等；然后諾基亞會(huì)根據(jù)不同地區(qū)對(duì)該產(chǎn)品的需求，分配到能夠以最低成本生產(chǎn)出來(lái)的工廠。另外，諾基亞在每一年的年末都會(huì)對(duì)未來(lái)一年的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；一個(gè)季度還要根據(jù)代理商和市場(chǎng)的反饋?zhàn)鲆粋�(gè)修正，甚至一個(gè)月也要進(jìn)行一下修正。由此形成了一個(gè)健全的采購(gòu)-生產(chǎn)-供貨的供應(yīng)鏈體系。工廠就可以踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)了，而不必?fù)?dān)心沒有原材料或產(chǎn)品積壓。
　　諾基亞為了保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還專門成立了單獨(dú)的信息管理體系，以形成快速應(yīng)變的能力。
　　諾基亞專門的市場(chǎng)信息搜集網(wǎng)絡(luò)的工作人員，每一天都在市場(chǎng)里收集各種各樣的資料和信息，而且當(dāng)天就會(huì)提交他們的“偵察報(bào)告”，交給不同的市場(chǎng)分析小組進(jìn)行分析和研究。諸如代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了，這個(gè)零售店一個(gè)月可以賣諾基亞多少機(jī)器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。
憑借如此深厚的信息支持和運(yùn)做體系，諾基亞的供應(yīng)鏈幾乎沒有發(fā)生任何問題。



本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系
位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗�選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT 供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3 小時(shí)。1982 年，27 個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990 年，有175 個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過22 億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150 哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997 年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：
①2 名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；
②40 名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；
③質(zhì)量控制部門配備120 名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；
④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣��?yīng)商提供技術(shù)支持；
⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；
⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；
⑦定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；
⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。
本田與Donnelly 公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986 年開始選擇Donnelly 為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly 的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly 生產(chǎn)外玻璃（這不是D o n n e l l y 的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5 百萬(wàn)美元，到1997 年就達(dá)到6 千萬(wàn)美元。
在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。