楔子
　　所謂“黑洞”，就是這樣一種天體，它的引力場是如此之強，就連光也不能逃脫。而在IT領域，供應鏈的終端環節也已體現出某些“黑洞”特征——引力超強、神秘莫測。作為IT從業者，我們需要認識到這一本質。在眾多企業叫喊著“零售為王、決勝終端”，并加大投入的同時，希望他們能夠保持一定程度的清醒意識。零售并非想象中般如此簡單……
　　一、小王老板的煩惱
　　作為代理商，王家俊在終端賣場已經摸爬滾打6年，從98年干到現在，北京的幾大電子賣場都留下過王的蹤跡。總是感覺到自己時運不濟，王家俊并沒有實現當初初涉IT時的光輝夢想。時至2004，小王老板只剩下在兩個賣場的3個店面了。據說最風光的時候，他曾經將自己的店面數量擴展到8家，但是誰又曾想到98、99年最穩定的整機PC生意，能夠萎縮到如此局面呢？
　　最后的3個店面是小王老板的最后希望，雖然上游供應商不停叫囂著“直銷”，但這并不是家俊的最大心病。最近一段時間店面銷售不理想使得他寢食難安。
　　小王老板最好的店面是在***電子市場的二層，就在電梯口一拐彎的地方，三十多平米的精品間是當初他花了錢，還搭上人情才弄到手的。這個市場的人氣挺旺，家俊平時的流水全指望這個店面了。但是從年初起，上游供應商的情況不是很穩定，負責接口的人換了一茬。產品換代跟不上，價格調整不靈活，眼看著銷量一天不如一天。半年了，小王老板就沒睡過一天安生覺。再過兩個月租期就到期了，到底是續租還是不干了呢？家俊的心里還是打不定主意。其實有這么好的店面，誰看著不眼饞呢？王家俊也想過轉行干干其他的產品，但是隔行如隔山，一個圈子一個玩法的道理他還是懂的。
　　一天，賣場管理部來人通知說想要聊聊。反正都是熟人，家俊知道無非是為了一些雞毛蒜皮扯閑篇。可是去了之后，小王老板才意識到問題的嚴重性。市場管理部明確提出如果再有一個月，店面的銷量還是上不去的話，賣場有可能不再與家俊續約。
　　起初小王老板這個氣，我付我的租金搞自己的買賣，賣不出去管你什么事。可轉念一想人家說的卻也在行在理。王老板的店面位置是相當不錯的，但由于產品的原因銷量上不去，最好的位置連最基本的人氣都保證不了，長此以往，受影響的不僅僅只是賣場的整體形象和口碑。
　　使家俊憂中帶喜的是，賣場管理部并沒有單方面一味的指責，還相應的提出了解決方法。原來經過賣場自身的調研，他們發現自己賣場中某知名品牌的筆記本銷量不高，其中主要的原因是產品曝光率不夠，賣場內經營這個品牌的經銷商不多，且店面位置一般。所以管理部建議小王老板試試這個牌子，并且答應為其牽線搭橋。
　　三個月后，家俊的第一個筆記本專賣店正式開張。新供應商不僅負責了裝修，還承諾為了配合新張，計劃一個小規模的促銷活動。賣場方面也很積極的予以響應，免費提供了場地和設備。
　　一切均有了一個好的開端，鑒于頭一個月的銷量還是不錯的，小王老板開始盤算著是不是把剩下的店面也轉做筆記本呢。
　　二、連縱是個趨勢
　　以上案例中，雖然王家俊是第一主人公，但是劇情的最終決定者卻還是站在其背后的，供應商與賣場。近兩年來一個明顯的發展趨勢是，占據供應鏈兩端不同資本的所有者，愈加配合緊密，而中間渠道作為一種可調配性資源已經開始了“方向性”流動。
　　1、不得不重視終端
　　必須注意到的是，在國家宏觀經濟調控的政策導向下，行業大客戶的購買潛力已經明顯下降。因此諸多供應商不得不將零售終端市場作為生存下去的重要命脈。
　　聯想電腦在年初的“直銷”、“改制”事件中將業界視聽攪的沸沸揚揚。但是不知道有人注意到沒有，這家在國內具備相當完善的渠道體系的供應商，正悄然無息的改造著自己的終端。
　　據云南昆明科旭電子科技有限公司“聯想一二一大街科技專賣店”店長梁晶透露：“從今年改制以來，聯想電腦對終端的重視程度又上了一個新的臺階。從形式上來說，PRC市場上報系統就是很好的例證”。據悉，聯想在其零售終端所配備的這套系統要求每一個聯想專賣店的店長，每天都要做詳細的產品銷售記錄，包括每天賣出多少產品、機器型號是哪些、賣給了哪些顧客，客戶的姓名、電話，及詳細的通信地址。這些信息填好之后，當天就會發送到聯想總部，由專人統計數據，以求發現問題并及時解決。
　　而事實上，梁本人是聯想重視終端的體現之一。為了讓客戶了解到聯想對客戶端的重視，以及鼓勵聯想專賣店做出好的銷售業績，聯想在全國的2千多家專賣店中，通過“五一”黃金周的促銷活動展開了奧運火炬手選拔賽，5月1日到7日期間，梁晶所在的店面贏得了全國銷售冠軍，因此他獲得了與聯想總裁楊元慶一起成為奧運火炬傳遞手的資格。
　　方正科技今年喊出了重視渠道的口號，比削減渠道更應為人們所重視的是：今年該公司針對終端零售體系，實施了一套短信息平臺系統。與聯想如出一轍，方正科技希望能夠將自己的觸角更多的延伸至市場前沿。方正科技助理總裁趙鐵軍認為，以往供應商生產端與銷售端的信息溝通存在著脫節現象，內耗由此而生。對終端信息的把握已經成為未來競爭的關鍵。
　　這些做法似乎有借鑒Dell的意味，只是把對銷售員的管理轉變為對零售終端的管理，在此基礎上，廠商可以及時掌握最終用戶信息，解決問題，并推廣優秀經驗，而終端也可能獲得廠商的更多支持。
　　與聯想和方正相比，同方電腦在某些方面作的更為直接。該公司渠道銷售事業部副總經理湯征宇明確表示：“提高單店贏利能力是同方的絕對目標（這個觀點受到了所有被訪者的認同）。”據悉，能夠完成核定銷售額80%以上的同方專賣店，將獲得同方電腦配備促銷員的激勵。“這些促銷員的費用由同方總部負責，任務就是為終端提高臨柜率”。
　　幾乎所有反饋的情況均顯示，在供應鏈上游，供應商們持續加大了對零售終端的資源投入，成立專門的零售支持部門，加強終端銷售數據的收集和整理，不斷翻新支持手段，從而為IT供應鏈打通首尾環節創造了條件，供應商與賣場之間的緊密互動成為可能。
　　2、賣場亦有這種需求
　　華旗資訊銷售總監楊吉慶認為，做“市場”與作客戶是不同的營運思路（楊所指的市場是終端零售市場）。“終端市場是‘眼球經濟’，因此在消費者一進入賣場時，就必須有形象滲透”。楊先生認為重視終端市場的消費潛力是大勢所趨。因此在去年的基礎上，華旗資訊計劃今年再開設300家終端。“到今年年底我們要完成在全國范圍內500家終端的連鎖布局。”必須點出的是，華旗資訊是唯一一家明確表示要繼續急速擴展終端的供應商企業。楊吉慶先生還有一個觀點令人印象深刻。他說：“良性零售終端的基本條件是，優勢廠商與優勢的產品進駐賣場”。因此在目前競爭狀態下，賣場的管理者們也已經不能躲在辦公室里邊獨享租金的清福，生存的壓力使得他們必須迎合供應商需求，而重新體現自己的價值。
　　北京百腦匯總部營銷企劃楊淑蓉認為，現階段在零售賣場之間的競爭已經進入到一個新的階段，生存的壓力要求賣場對自身定位和經營水平作出全新的規劃。
　　據悉，為了聚集人氣，提高賣場自身在消費者群體中的品牌形象，北京百腦匯會定期調整賣場內零售終端的布局。“其實這個做法是在百貨零售業態中慣用的手段，我們又只租不賣，對場地使用有完全的控制權，所以我們可以完成整體規劃。”楊淑蓉說北京百腦匯希望每一次規劃調整都能達到聚斂人氣、保持活力的效應。“只有人氣和充分的客流量才是賣場生存的關鍵”。楊女士稱最為理想化的賣場狀態就是，賣場內各品牌供應商的產品平均出貨量與實際的市場占有率成正比。
　　北京鼎好電子商城的負責人李忠晉先生同意以上觀點。雖然他認為這種目標對于鼎好來講，有點過于理想化，現階段不容易實現。“我們的經營面積太大了，所以保持整體面積的使用效率是第一位的”。
　　不過，李先生認為與供應商和商家之間的互動“實在是太重要了”。“我們2層以前有四個人流的死角，與商家和供應商協商后，鼎好將其改造成IT金街、恒昌放心店等專業色彩濃重、具備鮮明特點的終端，效果不錯”。李盅晉坦言，盤活賣場離不開供應商配合。
　　“與供應商之間的有效溝通很重要，賣場內的經銷商通常屬于弱勢群體，對于賣場的可投入資源有限，因此作為終端的擁有者，賣場必須與供應商共同推長人氣。”中關村科技貿易中心市場部經理戈光宇說：“我們與供應商之間的溝通很頻繁，幾乎每天都有。”
　　三、終端到底是不是市場
　　“終端就是市場”，此次專題中所有的被訪者都認同這個觀點。無論是供應商還是終端賣場都對這個問題有著清醒的認識。采訪中均紛紛表態要對IT供應鏈上的這個環節作持續的資源投入。但是我們看到，事實上，國內IT供應鏈零售終端環節的急速擴張始于去年而止于今年。
　　近些日子，在賽博數碼廣場正式宣布暫緩停止擴張之后，有消息稱，具備強勢資本實力的燦坤亦大面積收縮，有跡象顯示該企業將全面退守南方，而放棄北方市場。不光連鎖賣場的投資者如此，就連來自商家和供應商方面的消息均顯示，2004年，他們會停止在終端規模上的擴張。這到底是為了什么？
　　中恒訊視的數碼驛站是去年上升勢頭迅猛的IT產品零售商。不到兩年時間，該公司已經建立了93家專門銷售數碼產品的零售終端，其中80%以上的終端位于成熟的電子賣場內。公司負責人倪曉輝明確表示：“今年絕對不會大規模擴展了，提高單店的贏利能力是現階段的關鍵”。倪先生一再表示，提升自身的管理水平是主要原因，但是他還是透露了另一些原因。“從去年到現在，我們光是在跟一家連鎖賣場的合作中，就失敗了8家店面”。其實這是非常正常的現象，很多分銷商也都經歷過類似的局面，在大上規模之后需要一定的收縮和強化管理。
　　事實上，在2003年間那場風起云涌的“打造終端”的大潮中，追求連鎖零售終端規模化的企業大多為規模的擴大付出了代價。
　　近兩年一個突出的趨勢是，在以產品和技術為刺激導向的IT需求明顯疲軟。這個市場領域的所有眼球全被拉攏到供應鏈終端。在“分割終端資源”口號的激勵下，很大一部分IT資本，被突然推到了終端的面前。好象“誰擁有了終端，誰就擁有一切”。這難道真的是事實嗎……
　　記得某位IT連鎖賣場的高管曾經說過這樣一句話：“大多數人都看到了中關村的表面繁榮，但是在這種繁榮的背后，又有誰計算過我們的付用成本是多少呢？”至少10年間，成千上萬的中小經銷商前赴后繼，‘在無法計算的資本和精力的堆積下’，以中關村為代表的一批IT賣場才成長起來。
　　北京宏碁訊息有限公司北京營銷中心蕭俊男經理的話點出了問題的關鍵。他認為，近兩年國內的IT賣場受到了很大程度的追捧，因此大規模的投資者開始涌入。“過多的投入使得IT賣場零售端的投入產出比嚴重失衡。所以現階段這部分賣場的合理、長期、持續性的經營產生了不少問題”。
　　“至少目前，這些傳統的IT零售賣場仍舊執掌著IT供應鏈的終端環節。”這是所有被采訪對象的共識。于是形成了這樣一種狀況，國內IT產業領域為數不多的可投入資源，就這樣徘徊在一個“黑洞”的邊緣。IT供應鏈上的所有人都想抓住零售市場的資源，但是經過了一輪瘋狂的投入之后，大家忽然發現，現階段的IT終端零售深不可測。
　　“建一個店面很簡單，資金、人員和管理體制都是現成的，但是讓它生存下去，并實現贏利并不簡單。”倪曉輝用一句話概括了商家對零售的看法。
　　就此下一個“是”或者“非”的定論，有武斷之嫌，但國內大部分IT從業者都已經意識到，嫁接于脆弱的中國零售產業之上的IT零售，是如此的柔弱。而提高現有終端的生存質量，已經成為各方關心的首要問題。
　　看來占領終端并不意味著占領了市場，零售終端的確是接入市場的最佳途徑，但關鍵問題是你是否能夠以正常營運模式生存下去。對于畸形的IT生態而言，如何以產品的微薄利潤對市場需求進行有效的激發，這在目前的確是個難題。
　　四、兩大首要矛盾
　　現階段的供應商和賣場的確加強了雙方的互動。一個明顯的例證是，在供應商今年的組織機構調整中，把針對零售終端支持的部門獨立出來并加以強化。而賣場一端，除了保留了具備日常賣場管理功能的市場管理部之外，專門負責與供應商相關部門溝通的企劃部也越來越多了。
　　但是采訪中我們發現，供應商與賣場之間的溝通內容大多雷同。只不過涉及了每逢節假日的促銷、路演、巡展等計劃的執行與實施。
　　北京宏碁訊息有限公司北京營銷中心經理蕭俊男笑著說：“每一個賣場都在要求供應商的支持，可是資源就這么有限的一點點，有時只能憑經驗去推測活動的效果了。”蕭經理的話代表了多數人的觀點。在IT的零售環節，由于環境的復雜性，使得業內缺乏一個合理性的評估機制，以至于有限的資源在作無序的投入。
　　資源與模式是IT供應鏈終端環節亟待解決的兩大矛盾。
　　1、有限的資源
　　如果你是一家供應商的區域渠道主管，那么你整天會被淹沒在各家賣場發來的支持申請當中。眾所周知的情況是，現階段絕大多數的促銷、巡展、路演等提升終端人氣活動中，供應商擔負了大部分實際的費用支出，而賣場端多數只是負責場地以及相關設備的提供。
　　從財務角度看，賣場的負擔是相對固定的成本支出；而供應商的活動支出是可變動成本。所以有限的供應商資源成為了提升賣場人氣的主要的“借力手段”。當然，也有不少賣場從收取的租金和管理費用中，撥取一部分作為市場活動的基金。但是絕大多數大型的市場活動沒有供應商的參與將很難實施。
　　與傳統百貨零售業相比，國內IT零售業的經營手段和方法單一，類似于很多商家主動促銷、刺激銷售的案例簡直鳳毛麟角。所以市場投入資源來源單一是現階段國內IT零售業面臨的主要問題之一。
　　當然這與現階段IT產品流通利潤低下有直接的密切聯系。“巧婦難為無米之炊”也確實讓多數IT賣場左右為難。
　　值得關注的另一個現象是，就是這樣唯一的一點可用性供應商資源，在現階段的投放使用中也正處于一種無序的狀態下。對于現階段的IT零售賣場，供應商缺乏一種可行性的等級評定方案。對于賣場，供應商只是憑借本品牌在當地賣場的歷史銷量數據，得出一個初步而模糊的印象。進而使得在進行資源投放的時候，缺乏前瞻性。
　　商業零售并非想象中般簡單，合理的商業營運模式，是與房地產發展狀況、工業細分狀況、國家宏觀經濟政策調控等經濟因素緊密聯系的。但是現階段的IT業者顯然缺乏這些經驗。這是因為一開始我們的IT零售就是脫離于傳統零售產業而獨立發展的歷史有關。
　　“由于對零售缺乏應有的認識，所以我們現階段的市場投入多為短線。”某連鎖IT賣場總經理這樣說道，“就是有限的資源也沒有利用到位。IT產業是需要人站出來‘為明天買單’的行業，可是現在卻沒有人肯這樣做了。”誠然，這位總經理是站在賣場經營的角度去看待這個問題。但是供應商的資源掌控者們是不是也應該反思一下，到底你們的資源是否使用到位呢。這位總經理還認為INTEL、IBM、HP是這個行業中為數不多的幾個，肯為明天的市場買單的領導企業。但是激發一個產業的活力僅僅依靠幾家企業是遠遠不夠的。
　　與以往的投入相比，雖然現階段的資源是有限的，但是可以發現如果這些資源可以有效的整合到一起，數字還是相當龐大的。
　　一個突出的問題是，現階段IT供應商的市場投入多為“單點”出擊。可事實上，想要依靠一個企業、一種產品，而激發需求的時代已經過去了。畢竟消費者已經被我們教育的更為知識化和理性化了。所以針對激發市場的IT企業聯合投入勢在必行。
　　今年暑促，INTEL就打破了以往各供應商分頭行動的既定模式，牽頭數家合作伙伴在北京中關村的賣場繁華地段，展開聯合市場活動。這是一個值得提倡的嘗試，相信在未來會有更多的供應商為明天而走到一起。
　　當然，公益性質的第三方獨立組織者是必須出現的資源調控者。供應商站在競爭角度上難以達成互相信任，需要一種溝通方式來完成。媒體行不行，IT專業媒體到底能不能承受這個負擔呢，還是由其他人來完成這個任務？這是某些人需要考慮的問題。
　　2、營運模式陳舊
　　現階段IT零售環節，以承租形式存在的電子賣場依舊是主流營運模式，這是IT從業者不得不認識到的問題。雖然除了日常的物業管理之外，新型的賣場管理者們已經加入了不少經營內容，他們也已經意識到錯位經營與提升人氣是賣場未來生存的必由之路，但是陳舊的經營模式已經成為制約IT供應鏈末端發展的重要因素。
　　細心者可以發現，現階段的電子賣場已經面臨著經營模式上的另一個瓶頸。單從促銷手段中就可以看出，“來就送、買就送、加價再送”是這些電子賣場使用了數年不變的單一手段。而租金與管理費用，依舊是這些電子賣場為數不多的利潤來源。由于經營模式所限，在統一管理、統一資源調配方面，電子賣場又有先天的劣勢。
　　人員素質低下、管理機制不健全、缺乏服務意識、在規范商戶行為、進貨通道合理合法、評定商戶等級各方面，電子賣場的合作伙伴們存在著不小的意見。
　　由于在以上管理環節不能達標，因此在零售產業最為關鍵的整體市場形象（VI）方面，與傳統百貨家電零售終端存在著不小的差距。統一收銀、統一配送等消費者基本權益都不能作到很好的保證，用戶與賣場內單一商家進行交易而產生的信賴度下降，已經促使很多消費者選擇其他的購買途徑。
　　雖然現階段的供應商和賣場之間的互動已經逐漸增多，但是在影響消費者購買行為的最終環節，雙方并沒有針對賣場經營的特定模式進行專門的研究。
　　一個擁有6家店面的代理商無意間透露了自己的經營秘訣。“消費者的確對電子賣場的信任度不足，怎么辦呢？我就把所有已經發生購買行為的客戶的回執，貼到店內的顯著位置。潛在的消費者一看到原來附近的鄰居已經在這里買過產品了，于是信賴程度隨之上升。發生購買欲望的機會大大加強。”事實上，就目前情況看，目前的IT從業者對消費者購買行為的研究依然不夠。如果簡單套用傳統零售行業的慣用手段，沒有更為細致、有針對性的系統規劃，IT零售終將進一步萎縮。
　　其實已經有不少IT零售環節的從業者，開始了對新營運模式的探索。由于受經營環境的多方制約，新出現的IT零售商家在這方面表現的尤為突出。近期，中恒訊視在深圳獨家經營的擁有600平方米旗艦店開張營業。負責人倪曉輝認為：“這是我們作為連鎖商家的一種有意義的嘗試。雖然依舊存在著面積過大、產品陳列難度大等一系列問題，但是作為以零售為主營業務的企業，我們必須試著走出一條新路”。有消息稱，聯想電腦正在執行以數百平米為經營單位的“旗艦店”計劃。
　　除此以外，在某些零售行業發達地區，由于受到大賣場、家電連鎖賣場的擠壓（有數據表明，在上海地區，家樂福、國美、永樂等零售企業已經占據某些IT供應商出貨量的20%），一些中小型商家也正謀劃著另謀出路。前不久，一個由某些機構投資，由一些中小型IT代理商發起的分銷型平臺公司在滬出現。這個企業以股權置換的形式整合IT終端資源，吸引中小型終端專賣店的加盟，并且聘請專業的會計師事務所公開帳務。由于對供應商實行統一協商、對產品實施統一配送，除保證原有終端體系的供貨需求外，該機構與傳統零售賣場的供貨協議亦正在謀劃中。
　　客觀的事實顯示，現階段仍舊占據IT零售主流地位的經營模式已經受到挑戰。前一段時間，對新舊賣場形式的爭論不具備任何實際性意義。無論是電子賣場、大賣場、還是其他的組織形式，都是IT零售終端的具體體現。而掌控這個環節發展方向的是IT供應商和愿意對IT零售環節進行投資的機構和企業。
　　應該承認的是，我們對IT產品零售環節的專屬特點了解的不夠細致和系統。如果IT行業需要其零售繼續保持一定的獨立性，那么這個產業中所有的供應商和IT零售業者就應保持更為緊密的聯系與溝通。
　　IT零售環節必須形成有效的新陳代謝，如若不然，就會像某些產業般，因為被別人抓住了末端而處處受制。中國已經基本失去了上端的技術競爭優勢，末端不能再丟掉了。