看到基因技術（Genetech）公司的執行副總裁楊育民博士的演講，其中說到大的藥廠與偉大的生物科技公司的區別，很有見地。其概念也適合于別的行業。

大公司是規模大，但并不一定是偉大。有很多公司，例如美國的三大汽車制造商，動輒成千億美金的銷售額，但充其量是規模大而已，連年虧損，市場價值往往連一些中小公司都不如，談不上偉大。這些巨無霸，移動緩慢，就如中古世紀的恐龍，成為化石是遲早的事�？纯此麄兊墓�應鏈，卻又是驚人的一致。

高復雜度。這些巨無霸動輒有幾十成百個產品線，每個產品線下面的種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發展過程中過度分散經營，不能集中在自己最擅長的地方。集中精力（stay focused）與分散經營（diversification）本身是一對矛盾體：公司一般都是因為主業做得好而變大（這時的大有點偉大的味道，因為它確實做得比競爭對手好），市場價值升高；但變大后，股東就驅使公司多樣化，以減輕風險，于是就走上變龐大的路。例如美國的半導體設備行業，幾家績效好的都是單一產品的中型公司（年度營業額在十億、二十億美金左右）。華爾街的分析家們（他們影響股東意見）的評價是績效好是好，但是單一產品，風險高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產品多元化。一位CEO調侃道，你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產品公司才開心嗎？

主業發達，公司的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因為他們得為閑散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領域發展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢，有人，有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等的局部利益的驅動，一個又一個的項目、產品就上馬了。但是，公司已經很大，官僚機制復雜，產品開發速度、成本結構等往往比不過那些專一產品的小公司，于是就樣樣都做，樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。

產品線數量失控，導致供應鏈高度復雜。一個公司的供應鏈設置總是有個基本的平臺，這個平臺是實現規模效益必須的，例如生產線、倉庫、運輸、分銷渠道等。運營層得在基本框架上支持多種產品，而有些產品之間的搭接很小，那就只有定制，給現有的供應鏈結構打上各種各樣的補丁；定制的結果就是越來越復雜；復雜的結果就是效率越來越低；沒有效率就沒有競爭力。

看看那些曾經偉大過的公司，到后來，從偉大轉為龐大，八成經歷了這個過程。偉大如英特爾者，也逃不過這一劫。兩年多前，AMD打得英特爾滿地找牙的時候，正是英特爾在多個領域樂此不疲的時候。筆者當時聽英特爾一位VP Don MacDonald關于數字家庭的報告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長。結果沒過多久，英特爾就開始動刀，砍掉一些非主業務，解雇了1萬500人（總員工數的10%），集中力量應對AMD的挑戰。然后就是AMD的股票一路跌下來，英特爾看來又有幾年的好日子過。

在運營層面，供應鏈的高度復雜度體現為庫存高、交貨時間長、反應欠靈敏、客戶服務水平一般、供應鏈產能過剩。一句話：都是沒效率的體現。拿半導體制造設備行業來說，應用材料是行業老大，營業額在100億美金左右，典型的巨無霸，啥都做，啥都做不好。它的庫存周轉率是每年3.6次。相應的，競爭對手如Lam Research的規模只及應用材料的五分之一，卻是相應產品領域的佼佼者，庫存周轉在6.3次。這個行業的庫存成本是30%左右，應用材料的庫存動輒是十幾億美金（他們在“搞運動”式的清理庫存時，動輒就砍掉一兩億），想想光這庫存就壓了多少資金，帶來多少成本！這也是前者的股價一直在18美金左右徘徊，而后者則從五年前的十幾美金一路飆升到60美金以上，現在穩定在40美金左右。

庫存是企業運營水平的標尺。產品線數量失控、供應鏈高度復雜為高庫存定下基調；供應鏈的低效率，例如產品質量低、響應速度慢、供應商群膨脹等則是推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶服務水平。為什么？相信干過這行的人都知道，庫存高，往往是因為放著太多用不著的東西；用得著的呢，往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。原因呢，規劃上的先天不足（例如規劃流程混亂、規劃方法欠佳）和執行上的拖泥帶水（例如供應商的交貨不準時、質量不穩定、生產部門進度計劃頻頻改變）。規劃與執行成為一對負循環：規劃差，就得由執行部分來補足，時常催貨就是一種表現，結果擾亂原有的執行計劃，導致執行更不可靠；執行不可靠，規劃就得考慮更高的富裕系數，結果就是庫存膨脹，更加彰顯供應商的產能瓶頸（因為供應商看到的是需求增加，而這增加的需求實際上是規劃上的應急反應，不是真正需求，不會長久）。

大公司，行為保守，庫存一旦加上去就很難拿下來：加上去時已經得到批準，是“合法”的，庫存高是高，但不會有人拿你怎么樣。但拿下來，則可能有風險，為公司省錢不一定能得到回報，一旦出現問題，就有別人或別的部門找麻煩（聽過庫存控制中的另一“墨菲定律”沒有：放著的時候沒用，拿掉的時候就斷料）。這在有些內部山頭林立、部門之間關系不融洽的大公司更是如此。看看那些行將就木的巨無霸們，供應鏈的一端守著一堆用不掉的零部件，另一端守著一堆賣不掉的貨，整個一垃圾倉庫。

這些巨無霸們也不能等死啊。這就有各種各樣的流程再造。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個并購對象。總的來說，從小到偉大到大的多，從大重回偉大的少。下面是常見的再造任務：

簡化。供應鏈的各種流程就如庫存，加上去的條條框框很難拿得下來。于是效率就越來越低，庫存越來越高，客戶服務越來越差，成本也越來越高。簡化就是重新審視關鍵流程，砍掉不增加價值的環節，推行統一流程等。

集中。收縮產品線，砍掉過多的開發項目、不盈利的產品；壓縮供應商群、集中采購；關停并轉生產設施；砍掉多余人員。宗旨是集中精力做價值最高的事。砍人是集中的又一舉措。機構臃腫，績效不好，先砍掉10%的人再說，就像2006年的英特爾和2008年的應用材料。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會有足夠的事做；錢再多，總會有各種項目花出去。定期把這棵大樹上的枝枝椏椏修一下，不管是人還是事，有用。

節支。很簡單，掙不來錢，就少花。成本上節省一塊錢，相當于多增加5塊到10塊的營業收入。大公司，花錢渠道太多，可花可不花的錢實在太多。節支更重要的是決心、勇氣。方法倒是其次。這就如減肥，其實很簡單：少吃就行了。供應商降價不過是節支的一部分罷了，遠不是全部。如果巨無霸們在內部節支上多花點精力的話，相信投資回報會更高。