編者按：整機制造企業處于電子供應鏈的下游，其作為成品的生產商最接近終端消費市場，做好生產、采購等供應鏈管理工作是其重要的任務。對于大型制造企業來說，如何合理配置資源，優化流程，是提高企業效率、降低成本的關鍵。這正是供應鏈管理對制造企業的重要性的體現。接受采訪的企業都表示了對于供應鏈管理的重視，對如何做好供應鏈管理工作提出了自己的看法，并對上游的供應商提出了期望與要求。 
降低物流成本是永恒主題 
長虹公司物資部部長 陳樺 
IC原廠應當提供足夠的技術開發支持，分銷商應在資金、存貨和物流方面提供足夠的支持。 
我們在供應鏈管理方面一直強調與合作伙伴形成“共商、共享、共贏”的和諧關系，現代商業競爭是企業和企業之間的競爭，更是供應鏈和供應鏈之間的競爭，降低成本、提高響應速度，提高整機產品質量和提供更好的服務，都需要供應鏈上下游合作伙伴的理解和支持。 
我們在供應鏈管理過程中遇到的最大問題是提高資金周轉效率和及時保證物料齊套之間產生的矛盾，我們通過運用VMI(供應商管理庫存)的商業模式創新以及電子商務的操作模式創新很好地解決了這一問題。 
在供應鏈管理中，流程當然重要，但比流程更重要的是管理層特別是最高管理層堅決推動執行的決心。在我公司的供應鏈管理過程中進行過流程改造，變化可以說是翻天覆地，這種變化首先來自于最高管理層的強力推動，最高管理層提出在流程導入過程中“削足適履”，“先僵化，再固化，最后優化”的觀點，并不惜為此在一段時間內犧牲效率和業績。 
我公司在物流管理上做到了信息同步和與供應鏈伙伴的共享，降低物流成本是一個永恒的主題，我們的物流成本當然需要進一步降低。 
其實引入供應鏈管理軟件的首要問題就是執行的問題，供應鏈軟件的引入必然導致業務流程和管理方式的變革、權力的重新分割，必然會遇到很大的阻力，這時候管理層，特別是最高管理層的決心成為上線能否成功的關鍵。 
其次，一些外部軟件在與企業實際結合的時候會遇到很多水土不服的問題，幸運的是我們有一支很好的IT團隊可以把軟件配制和業務需求結合起來，并且有能力根據企業自身的業務需求開發出一些易用的軟件。 
第三，很多企業對供應鏈管理軟件抱有不切實際的幻想，希望上一個軟件就能解決所有的問題，我們對軟件的利用有比較清醒的認識，即它只是實現管理思路的一種工具，而決不能替代管理本身。 
  
供應鏈管理方面，我們已經在物流協同方面做了很多工作，下一步的重點在于商務和戰略問題的網絡化、透明化和智能化。 
關于供應商管理我們有一整套引入、維持、扶植和淘汰的標準和流程，并能做到有效實施，在選擇供應商時我們會考慮質量、技術、交期、產能、價格、社會責任等多方面因素，其中最重要的是質量，因為質量是我們企業的生命線，質量不過關，其他一律免談。 
采用VMI方式和電子商務方式，最大限度地提高供應鏈響應速度。 
對供應商的工廠審查以及對供應商質保體系的持續跟蹤，對原料入廠使用和整機售后過程進行的持續質量跟蹤，以協議的方式確定質量責任的明確和分承擔，以得到法律的保護和支持。 
IC原廠應當提供足夠的技術開發支持，分銷商應在資金、存貨和物流方面提供足夠的支持。 
IC原廠與整機廠商要緊密協作 
康佳集團多媒體營銷事業部總經理穆剛 
由于消費市場的復雜性和不確定性，企業采購風險很大。在所有彩電器件中，IC采購周期最長，潛藏風險最大。希望IC原廠能加強與整機廠商的緊密協作，共同把握產品、技術、市場發展趨勢，并努力改善交貨周期，把風險降到最低。 
作為整機廠商為主要競爭市場的家電行業，企業的資源整合能力是重要的競爭力，供應鏈管理越來越受到企業、乃至行業的重視，并被稱為“第三利潤源”。通過優化供應鏈管理，可以減少工作流程周期，提高生產率，減少庫存，提高發貨供貨能力，加快市場響應速度，這些對彩電企業尤其重要。 
早在2006年，康佳專門成立了從集團到事業部縱梯隊的供應鏈管理項目組，從采購、生產到銷售一條龍系統化管理整個供應鏈體系。康佳供應鏈管理推崇協調一致、效益優先、市場導向、共享共贏。2006年康佳榮獲綜合開發研究院深圳制造業十佳供應鏈管理創新企業大獎。 
康佳一直注重供應鏈整體能力的均衡提升，然而在這一鏈條中，采購的風險是不可避免的。目前國內彩電企業主要是通過市場預測來制定采購、生產計劃，而消費市場個性化需求及更新換代頻次的提高對于由生產者自主制定產銷計劃的中國企業來說是個難題，這也是行業目前共同的難題。鑒于此，康佳在產品設計階段，根據標準化、通用化、模塊化的準則不斷優化元器件的配置方案，同時向供應商提出了更高的要求，在采購階段及運營監控等各個環節中優化并降低采購風險，從而拉動了康佳供應鏈能力的整體提升，使供應鏈的競爭能力達到了同行領先水平。 

  
流程是種工具，工具為目的與效果服務，好的流程有利于提高供應鏈管理績效指標。在實踐中，康佳通過對流程自身的改造與管理實現供應鏈管理的優化。 
首先是進行內部流程優化，2006年康佳專門設立了供應鏈管理項目小組，由集團副總裁牽頭，從集團到事業部，打通縱、橫經脈，將采購、生產及銷售納入到體系內，大大提升了內部的信息共享及反應速度。 
其次是加強財季運營管理。在做好年度統籌規劃的同時，做好財季的運營分析、監控及調整，康佳重視數據的前瞻性和精準性。 
第三是將重要零部件采購權力下放。康佳與業內其他企業不同，我們將液晶面板等一些核心的零部件采購權力下放到多媒體營銷事業部，提高了采購對市場需求的反應靈敏度。 
最后是加強各部門的供應鏈KPI考核，對供應鏈的反應速度、柔性和可靠性進行評估。 
早在上個世紀90年代，康佳就已經認識到，隨著網絡通信技術的飛速發展以及市場競爭的加強，物流、資金流和信息流“三流合一、高效運作”的供應鏈理念在發達國家已經成為企業成功經營的一條鐵律，現代化、集約化的電子采購，正在成為跨國公司經營運作的重要流程。 
康佳集團成為我國家電業最早啟運信息化管理系統的企業之一，在1996年啟用了ERP系統。這一信息化管理系統給在全國范圍內擁有5個彩電生產基地，40多銷售分公司的康佳帶來了巨大的管理變革，有效實現了企業內外，企業上下游之間的信息共享。 
但是在我們看來，供應鏈管理是一門綜合的藝術，ERP只是一種工具，工具使用的有效性除了工具自身的設計外，其使用者的管理辦法、理念更為重要。 
康佳今后在供應鏈管理上主要有四個方向：首先是理念上強調前瞻性，其次是加強標準化、通用化，第三是加強內外部協調共享機制，最后一個是加強科學管理技術的應用。 
我們的目標是繼續強化在供應鏈管理上的優勢，保持行業最優水平。 
供應商是整條供應鏈的關鍵環節，一個理想的供應商應能協助整機廠商降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度。因此康佳十分注重采購過程的管理創新，主要以供應商能力和供應商表現兩項重要指標為基礎，從品牌、質量、服務、信譽、生產柔性、價格等多項指標開展對供應商開發管理和考核管理，逐步實現基于戰略伙伴關系的供應商發展戰略和采購戰略，從而推動了供應鏈各環節的協同管理。 
為了保證原材料供應、及時滿足生產需求，康佳在制定采購計劃時主要通過兩個方面來展開。 
首先，從采購周期上看，我們要求具有全局觀。康佳一般是全年規劃，綜合平衡，并通過財季進行評估、調整，這樣可以避免“只見樹木、不見森林”的短視行為。 
其次，從地域上看，布局全球、戰略合作。目前，康佳通過與重要供應商的戰略合作保證液晶屏等核心零部件的穩定供應，及時滿足生產需求。 
通過從供應商開發到合作過程中的周期性考核及優選制衡等辦法，保證穩定且具競爭力的供應鏈，保障高質量的原材料貨源。 
由于消費市場的復雜性和不確定性，企業采購風險很大。在所有彩電器件中，IC采購周期最長，潛藏風險最大。希望IC原廠能加強與整機廠商的緊密協作，共同把握產品、技術、市場發展趨勢，并努力改善交貨周期，把風險降到最低。