自上世紀60年代以降,人類社會首次進入生產能力大于消費能力的階段。做褲子的成了輸家,賣褲子的成了贏家。其實,做生意和打撲克牌并無多大區別:要想贏,手上就要有王牌。普遍供大于求之后生意上的王牌是什么呢?顯然就是渠道和平臺。如果沒有這個大勢, 全球最大的公司肯定不會是沃爾瑪,而是GE那樣的———好歹得做點什么東西的公司。  


沃爾瑪成為第一之后,自然難逃管理專家們的火眼金睛。于是,他們總結出了沃爾瑪的“制勝法寶”,歸納起來無外乎這么三條:一是供應鏈管理,二是品類管理,三是顧客價值觀。這三個大詞你不能說不對。但如果山姆·沃爾頓開第一家沃爾瑪店的時候請教你如何才能把生意做好,你也這么跟他拽詞兒,估計第二個大詞沒等你說完,他就一記右勾拳把你放倒了。  



山姆·沃爾頓當年開店的本錢是老婆嫁妝里出的,所以他老婆海倫在家里有很大的話語權。海倫有個怪癖,就是不喜歡大城市。她跟山姆說我的錢你拿去愛怎么折騰就怎么折騰,我就兩條要求:一是結了婚就得住在一起；二是我住的地方如果人口超過一萬,咱就得搬家。現在沃爾瑪做大了,管理專家們強贊沃爾瑪的經營策略,說什么低成本擴張啊,農村包圍城市啊,迎合了美國人開車購物的汽車文化啊之類。完全是扯淡。  



山姆是個頭腦簡單的小地方人。既然只能在小地方開店,那就只能靠便宜取勝了。便宜地段租金低,這是他手上僅有的一張牌。所以他的策略就是:值一美元的東西,都得比城里便宜3美分。要知道,郊區小雜貨店的東西從來都是比城里大商場的要貴。好比你爬山的時候買礦泉水,山腳賣1塊,山腰1塊5,山頂2塊,商家的運輸成本要考慮嘛。現在沃爾瑪賣的東西比城里還便宜,生意當然好。  



一開始沃爾瑪只賣五金土雜,顧客平均每兩周光顧一次。后來沃爾瑪賣的東西里日常用品的分量越來越重,它就決定賣食品和蔬菜,圖的并不是利潤,而是要讓顧客光顧的頻率從兩周一次提高到一周兩次。這大大提高了沃爾瑪的銷售規模。有了規模之后,沃爾瑪就有了跟供貨商壓價的本錢。游戲的規則很簡單:沃爾瑪把供貨商壓得盡可能低,然后向它的顧客提供“天天平價”的服務,自己只賺3%的凈利潤。這個簡單的游戲一步步優化下來,所有商品的價格被壓低到讓人難以置信的程度。比如新鮮三文魚(不是冰凍的)每磅僅售4.84美元。這個價錢,甚至不夠你付郵費再把這一磅魚從邁阿密寄回到它的產地智利。二十年前,4美元你只能買到1/10磅的三文魚,還是熏制的。  



說到品類管理,山姆剛開店的時候根本就沒這概念。他只是把他能搞來的便宜貨往架上隨便一堆,就開賣了。后來商場實在太大,賣的東西又太多,商品分類和擺放成了大問題。別的大超市擺貨,都是自己的管理團隊拍腦袋想,或從外面聘顧問公司來搞方案。那些個顧問,當然一分錢貨都沒賣過,自己家也都是老婆負責購物。做出來的方案怎么會靠譜呢?而沃爾瑪的做法卻令人叫絕:它把所有供貨商按品類組成一個個小隊,并指定小隊長。比如糖果類的小隊長是WarnerLambert公司。它接到的首要任務就是:提出一個能把糖果類銷售額進一步提高的商品擺放方案。  



WarnerLambert公司花了150萬美元搞調查,終于弄出了一個獲得沃爾瑪首肯的方案。令該公司失望的是,沃爾瑪并沒有給它任何特權,把它的產品擺放在比較顯眼的位置。一句話:給沃爾瑪干活就是白干。想想看,關于糖果,還有比糖果生產商更專業的人么?  



而至于供應鏈管理,山姆·沃爾頓的態度一如既往———凡是要花錢的事情,他一概反對。幸虧第二任CEO大衛·格拉斯以辭職相要挾,才開始了信息系統的建設。今天,每一個供貨商都可以通過自己的電腦,即時看到沃爾瑪任何一個收銀通道的出貨情況———當然僅限于自己供應的商品。這對于廠家調整生產、減少庫存、快速應對市場變化來說都是至關重要的。2004年,沃爾瑪總營業額達2852億美元。但它還在擴張———每個月都有7家新店開張,90%的美國家庭距最近的沃爾瑪不足半小時車程。每周有超過1億的美國人在沃爾瑪購物,相當于這個國家總人口的1/3。  



如今,美國只有兩種小鎮,有沃爾瑪的和沒有沃爾瑪的。二者相同的是:雜貨店、汽車用品商店和小藥房紛紛倒閉；而二者的區別,則僅限于程度。小城鎮的文化多樣性已經成為歷史。對于一個城鎮來說,沃爾瑪的存在,是弊大于利還是利大于弊?  



給沃爾瑪當供貨商,總是能極大地提高銷售額,但同時,利潤率卻直線下降。可你就是不給沃爾瑪供貨也得降價啊。因為差不多一樣的東西沃爾瑪只賣  



一半的價錢,你不降價同樣是死路一條。沃爾瑪在形成壟斷之后并沒有提高價格,而是一如既往地要求每個供貨商削價、削價,再削價。在這條史無前例的大恐龍面前,商業生態環境脆弱不堪,商業法則不再有效。越來越便宜的價格正如  



一條越收越緊的繩子。每個人都盼著這無聊的游戲能早點結束。只有一個例外———沃爾瑪。