近年來，連鎖經營以其特殊的競爭優勢廣泛滲透于零售業以及飲食業等服務業中，以經濟實惠、規范經營、方便快捷、輕松隨意等諸多優點贏得了廣大消費者的認同。連鎖超市作為零售業的一種新型業態，采用“顧客自我服務、一次購齊”的銷售方式，以經營食品和日常服務器等中低檔商品為主，實行高周轉率、低利潤率、價廉物美的銷售方針，帶來了零售業的又一次革命。 
  
  中國的超市從2080世界年代傳統的食雜店形態起步，經過二十多年的歷程，蓬蓬勃勃不斷發展，進入21世紀，中國最有實力的超市企業以直接投資、特許加盟或兼并重組等方式，大規模實施跨區域發展，其中上海大型超市一半以上的網點分布在其市域之外。
發達國家的超市零售業態，中國內基本都已出現。如折扣店、購物中心和工廠直銷等。生鮮日需品在超市商品結構中占據分量越來越重。市場已成為中國零售業內量具活力的一部分。 

    20世紀90年代初20世紀90年代后期21世紀初 引入階段 連鎖企業的分店規模一般不超過10家成長階段 綜合超市、大型超市、使得店等業態成熟階段 大型超市開始以直接投資、特許加盟或兼并重組等方式，大規模實施跨地區發展。大型超市開始以直接投資、特許加盟或兼并重組等方式，大規模實施跨地區發展。 

    據中國商務商2004年2月11日分布的數據，2003年中國前100家連鎖經營企業銷售總額達到3500多億元，共有店鋪2萬家，占同期中國社會消費品零售總額的7.8%。連鎖經營100強中，前30強銷售額達到2704.2億元，店鋪總數達到10321個。名列榜首的是2003年剛實現合并的上海百強集團有限公司，銷售額485.2億元、店鋪4357家。具體排名如下：如今，在傳統零售百貨商業開始走向沒落的時候，超市之間的競爭激烈化程度開始加劇，人們開始認識到在銷售業態進行變革的同時，還應在物流方式上進行變革。作為連鎖經的核心技術，物流成為超市經營競爭的焦點，物流技術與物流管理成為連鎖超市提升利潤的一道門檻。 

    連鎖超市物流主要存在的問題 

    一、即時配送率低 

    我國連鎖超市企業目前物流管理和物流效率尚有欠缺，即時配送率低，配送的差錯主和殘損率也較高，供應鏈不暢。
   比如，超市中比重日漸增加的農副產品多是生鮮產品，2000年我國城鎮居民消費支出中，易腐類食品消費占51%。但由于目前我國還沒有建立一套完整的冷鏈系統，缺少足夠的配套保鮮設施。我國果品貯存保鮮量不足總產量的20%，蔬菜貯存保鮮量不足總產量的10%，而發達國家一般50%。

    此外，快速消費品對消費及時程度要求也很高，運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的市場）要求已經發展到近于苛刻的地步，一般在大型超市，如果飲料的貨齡超過1周就不會要了，超過一個月貨齡的飲料會成為滯銷品。

    以全球最大的零售商沃爾瑪（Wal—Mart）的物流配送為例，其建設了多種類型配送中心，提供快速、準確的物流服務。以沃爾瑪在中國采購的物流來說，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區進貨，二是從國際供應鏈商設在中國的廠家進貨，三是從中國當地的廠家進貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國市場上進貨這一比例。這樣，一方面滿足了當地顧客購買美國生產的高檔消費品愿望，另一方面又緩解了當地政府鼓勵購買本國產品而給商店帶來壓力?
 現在，我國許多連鎖經營的零售企業也建立了自己的配送中心，為企業內部的連鎖網點提供物流配送服務，一些連鎖企業配送商品比例已經超過企業經營品種的50%。但是總體來看，配送中心的運作效率不高，配送的差錯率和殘損率較高。

 

    二、超市企業之間競爭手段趨同，導致企業毛利下降。 

    由于超市經營具有很強的外溢性，即一個企業的管理模式、營銷手段、經營等很容易因人員流動等因素被其他企業仿效。因此，現階段各連鎖企業競爭手段趨同，沒有“一招鮮，吃遍天”的現象。 

    最近中華全占心對從所統計的超市企業單位面積銷售額數據看，外資企業平均每平方米銷售額為2.06萬元，內資企業平均每平方米銷售額為1.40萬元，最高的是中國臺灣的企業，平均每平方米銷售額為3.9萬元，歐洲企業平均每平方米銷售額為3萬元，目前上海企業平均每平方米銷售額為2.19萬元，北京企業為1.7萬元。

    三、庫存金額偏高，周轉時間也偏長
   在我國，流通業還是國發經濟的一個薄弱環節，對國發經濟的貢獻率僅為7.8%。而據商務部提供的數據，2003年，國內流通業銷售收入的利潤率僅為1.06%，我國企業500強中的流通企業流動資金周轉速度僅為2.3次，而發達國家流通企業資金周轉速度達到20次以上。流通效率低、效益差是擺在國內流通業前的直接問題。

    四、融資難，導致連鎖超市擴張難，缺乏物流技術方面的動力。

    近年來，內資連鎖零售企業由于不能與外資一樣利用其著名的品牌得到銀行的貸款，只能采取“滾雪球”的方式擴張，融資難束縛著內資連鎖企業的發展，他們與外資連鎖企業規模上的差距越來越大。2002年全球30家最大的零售商門店數總和在12萬個以上，遍布88個國家和地區。世界上最大的跨國零售企業集團沃爾瑪公司2002年銷售額2465.25億美元，是我國2002年零售企業百強銷售總額的7%，2003年沃爾瑪銷售額為2587億美元。目前，沃爾瑪本土外市場已經拓展到了九個國家：墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國，門店已達3550個，其中美國以外的門店為1357個，占38.2%。在大型海外連鎖店的沖擊下，我國一些實力弱的中小型超市已成為第一批“犧牲品”。

    連鎖超市物流改進策略

    到2020年，我國國內生產總值比2000年要翻兩番，我國社會消費品零售總額的增長速度年均要達到9%的增長水平。按2003年社會消費品零售總額45842億元計算，到2020年社會消費品零售總額將達到20萬億元，是2003年的4.3倍，對于這樣一種消費品市場規模的擴大，零售商業發展的空間是巨大的。

    但是也要看到，在距離2004年12月11日，中國加入WTO時的承諾的零售業正式向外資開放的日期還有半年時間的時候，跨國零售企業集團一定會設法進入中國。到目前為止，全球零售企業200強中，已有12.5%的企業進入我國，還有12%的企業已經進入亞洲，并隨時準備進入中國，另外在世界200強中，還有50家積極發展本土以外的市場，雖然他們目前還沒有進入亞洲，但不排除直接進入中國的可能性。

    一、連鎖超市單店業務流程瓶頸分析

    成為連鎖超市單店作業瓶頸的是訂貨、補貨環節。首先，訂貨、補貨的信息要準確，其次，反映要靈敏，再者，到貨要迅速?Ｔ謔迪摯傻瞇�、袑\識鵲那疤嵯攏�綑n臀锪髯艸殺荊�达惦A羆顏�体效益�?br />    超市經營的食品和一些日用品屬于同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，市場使其銷售成功的要素在于高的可得性，因此可以說物流創造了核心客戶服務價值。

    但是，我國一向將物流系統的地訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統體系在一定程度上削弱了企業的競爭力。因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流等。 

    以沃爾瑪物流系統為例，無縫鏈接貫穿于物流循環的全過程。所謂“無縫”即整個供應鏈鏈接非常順暢，沃爾瑪的供應鏈是指產品從工廠到商店貨架的整個物流系統，這種產品的物流應當是盡可能平滑。沃爾瑪物流的循環與配送中心是聯系在一起的，配送中心是供應商和市場橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應方的成本。沃爾瑪物流過程，始終注重確保商店所得到的產品與發貨單上完全一致，精確的物流過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需缺貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。沃爾瑪施行統一的物流業務指導原則，不管物流的基礎上是大還是小，都是一個完整的網絡當中的一部分。

    二、連鎖超市配送中心建設

    對于整個超市系統來說，配送中心的建設很重要。從圖2可以看出，配送中心中是廠家和門店的橋梁和紐帶。隨著連鎖業的快速發展，配送中心的現代化建設十分緊迫。

    國外的配送中心不僅設施齊全，與單店全部聯網，連續補貨系統（CFR）完善，而且在運輸路線規劃上都有講究。連鎖超市來說，既可以自建配送中心，也可以外包給第三方物流企業來做。現階段，在我國，還很難找到合格的第三方物流企業外包配送補貨業務。

    物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客得形成物流需求的核心與動力。

    連鎖超市要發展壯大，就是要提高顧客滿意度。顧客滿意店的提高一來源于物流成本的降低，顧客可以買到更加便宜的商品；另一方面來源于物流成本的提高。只有對整體進行協調，實行大批量的統一采購和全方位代理功能，在較大范圍內選擇有利資源，才能獲得較大價格優惠。同時，實行規模運輸和合理配送，才能降低進價和物流成本。
   三、連鎖經營市場細分應明確，準確進行市場定位。

    為了避免趨同化的競爭，連鎖經營超市要求市場更加細分和規范，不同業態應形成自己的目標顧客群和自己的利潤空間。

    中小型超市與大型超市的定位肯定不能完全一樣，因為他們面對的收入群體不同，有的目標顧客是中高收入者，有的目標顧客是中低收入者。其次，消費品層次也應有所區別。如果超市選址在商品房聚集的地方或寫字樓、賓館附近，應適當開發較高層次消費品 精美的餅干、禮品等。若選址在居民區內，應盡可能提供多品種、多規格的老百姓家居服務器。

    四、完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。

    連鎖超市應要求供應鏈上的企業普及EDI技術，以保障流程中各項業務的順暢。連鎖超市本身要完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。先進信息系統可使企業優化成本管理，實現物流運作的高效性? 以沃爾瑪為例，20世紀70年代后期，沃爾瑪采用了電子數據交換（EDI）技術，對所有產品制定統一的代碼即UPC代碼，商品的運送與銷售都 要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應及銷售情況，合理地預測未來的行情。而且供應商與沃爾的計算機系統互相連接，供應方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產進行預測，來決定生策略，從而豐富了供應方的市場信息，減少不必要的博弈成本。

    眾所周知，零售業渠道的興衰與上游產業的競爭程度息息相關，與經濟發展聯系緊密。如果零售業能不斷推動上游產業的發展，這是各方都愿意看到的結果。所以，連鎖超市重任在肩，在入市承諾的零售業全面放開前夕，抓住時機，使本土連鎖超市基礎更穩，市場更鞏固。