在中興通訊位于深圳高新區總部的一個庫房里，整整齊齊地排列著幾百個大小不一的貨架。每天，都有一些來自全國各地的供應商將很多零配件送到這里，需要時再由倉管人員運到生產車間。這種活動每天都在重復著。 

“這些都不是我們自己的庫存，而是專門為供應商安排的。目的是為了保證及時交貨。”中興通訊的全資子公司——康訊公司主管供應鏈的汪部長介紹。 

這是中興通訊供應商管理庫存的一種策略。

中興通訊的這種做法，就是供應鏈管理中一個重要的概念：供應商管理庫存（VMI）。汪部長解釋說，在中興，供應商管理庫存分為兩種模式：一是在中興制造工廠內或者旁邊設立倉庫，讓供應商存放零部件，需要時直接從倉庫提取，然后及時補貨；另一種情況是在供應商自己的地盤上設立專門供應中興通訊的倉庫，雖然地點可能在千里之外，但是庫存信息對中興通訊完全透明，并且未經許可，貨物只能供應中興，不能作為他用。 

零配件供應商圍著生產廠家扎堆的現象，在國內并不少見。以汽車行業為例，在上海市嘉定區上汽大眾汽車廠區方圓2.5公里之內，分布著數十個或大或小的倉庫。同樣的，這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應商的。整車商為實現“零庫存”，一般會要求零配件商在其工廠的周邊設立配套廠，或者至少租一個倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區的周邊，零配件供應商的倉庫無不鱗次櫛比。 

供應鏈管理大致可歸納為兩種情況：一是集團公司內部的跨地區、跨國界經營的供應鏈管理；二是關聯企業之間協作管理。 

 前者把集團內部的分公司、生產基地、分銷中心、中心倉庫等根據業務關系聯接成供應鏈。這種擴展早在20世紀80年代初就在美國的通用汽車、寶潔、沃爾瑪等集團企業通過EDI方式聯接。互聯網技術的出現，使數據的交換得到更大普及。 

另一種情況是，某些產業的全行業協作供應鏈擴展，如汽車、服裝、建材、醫藥等，將行業中上下游企業聯接在一起，形成一種產業鏈，充分整合行業中上下游企業間的優勢，形成一個龐大的虛擬企業，實現整體實力的競爭。 

對制造企業來說，供應鏈管理是一個廣義的概念。從原材料采購、生產制造再到銷售渠道，所有流程都屬于供應鏈管理的范疇。制造業的原材料占了產品總成本的絕大部分，因此他們最關注的就是采購成本。據統計，電腦和汽車行業的采購成本為60%-80%，消費電子為50%-70%。降低了采購成本，對提升企業競爭力至關重要。 

傳統觀念認為，向供應商壓價，是降低采購成本最直接的方法。但中興通訊并不贊成單純的競價策略。在中興通訊，供應商之間的采購份額分配主要通過E化的招標機制來實現，強調公正、公開、公平的原則，通過合格供應商之間的在線競爭來降低成本。汪提到：“成本雖然重要，但這并不是惟一，我們的招標并不是單純的比價，而是強調供應商綜合實力之間的比拼。我們的競價是基于這樣的前提，也即：“供應商的產能、實力、貨期、質量、服務等必須滿足公司的發展要求。” 

 供應商管理是一個重要而且復雜的工作，目前成為中興通訊供應鏈管理中最重要的環節。中興現有近百種產品，涉及的物料數萬種，不可能全部由自己生產，很多是從上游原材料供應商處獲取，目前供應商有數百家。事實上就形成了以中興通訊為核心、一個龐大的“虛擬企業”。 

 和供應商發展何種關系，要視供應商的級別來定。中興通訊根據供應商的配合、規模和產品重要性等指標，對供應商進行綜合評級，將其分為三個等級：戰略供應商、重點供應商和普通供應商。與核心供應商建立戰略伙伴關系，進行全方位、更緊密的合作。中興有專職的供應商關系管理工程師，負責維護與戰略供應商之間的合作關系。 

為了保證雙方的合作順利，從產品研發的選型開始，到商務談判和交貨方面，都明確了彼此的義務和職責。這類《戰略合作備忘錄》需要由雙方高層簽署，作為彼此合作的依據。而對普通的供應商，則主要采取競價的方法從中擇優選擇。 

從研發開始，中興通訊要求戰略供應商能參與進來。公司會優先考慮其產品，但也要求對方提供技術支持，比如培訓、方案推廣甚至和研發小組一起解決技術難題，這就要求彼此互相的開放。同時，對那些中興尚未用到的產品，材料工程師將主動推薦給項目組，和戰略供應商盡量擴大合作范圍。 

中興通訊正在實施“提高采購集中度”的項目，目標是80%的采購量集中到前50位核心供應商身上，減少供應商數量，提高質量。供應商數量的減少，意味著管理成本的下降，彼此關系更加牢固。目前戰略供應商有40多家，重點供應商超過40家，其他為普通供應商。在數量削減的同時，供應商的評級是一個動態、持續的過程。 

中興每年進行采購招標，在同等的價格基礎上，會優先考慮戰略供應商，當然也給對方提出更高要求，比如設有專門為中興通訊服務的客戶經理和質量代表，并要求彼此進行在線的信息交流。中興通訊已建設了專門的采購網站，現正著手實施與供應商的系統對接項目，通過EDI或RosettaNet的方式，將彼此ERP系統進行連接，避免中間的人為干預，實現訂單執行情況、庫存信息等的自動交換。預計在2004年完成和所有戰略供應商之間的系統連接。 

 協同計劃：打破部門界限 

 在供應鏈管理過程中，最難解決的問題是計劃。由于客戶需求是動態的，而企業往往是多級計劃，上下游部門/公司之間無法及時交流、協同工作，從下游的營銷部門到上游的采購部門，計劃的誤差往往很大。 

中興通訊以往經常遇到這個難題。從2001年開始，中興通訊開始了每周一次的計劃協調會制度，營銷部門、產品部門和采購部門（康訊）共同討論并且制定計劃。為了實現內部的信息交流，中興通訊開發了電子協同商務（ECC）系統，最前端的用戶是營銷部門，負責將最前沿的銷售信息搜集到系統之中，這成為產品事業部制定計劃的基礎，然后再根據產品市場占有率、大客戶的投資策略，制定出一個未來13周的生產計劃。 

為了保證各部門之間更順暢的交流和合作，中興通訊更是從2002年底開始實施了“產品經營團隊”制度。中興通訊有幾十個大類產品，總裁明確提出要將每種產品當作一個小公司來經營，從產品的研發階段開始，直到產品完全退出市場。團隊由產品經理負責，里面包括了采購部門、生產研發部和營銷事業部的員工，團隊的業績和產品銷售額、利潤、周轉和及時交貨率等多項指標掛鉤。 

在供應鏈管理上,中國企業無一例外都在做不同程度的外包。比較突出的是流程重組咨詢、IT系統的外包。中興通訊在2003年7月到12月，為了上高級計劃系統（APS），接受了IBM的流程優化咨詢項目。估計在一年之內，中興通訊將開始APS的選型和實施。而聯想集團早期自己開發了一套供應鏈管理系統，發現有不少缺陷，后來決定購買i2的整套系統。神州數碼、華為等公司也先后購買了i2的供應鏈管理系統。 

 除IT系統之外,物流水平也體現出競爭力。 

如今，一條連接企業內外的供應鏈是否健全與高效，決定著制造企業競爭能力的高低。難怪專家預測，21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。