趙恩民是河北一家小型貨運(yùn)公司的老板，多年來一直為聯(lián)合利華公司在北京至河北之間提供運(yùn)輸服務(wù)。由于公司規(guī)模小、資質(zhì)淺，他手上聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)大多是一些大型物流公司轉(zhuǎn)包過來的，眼下他的上游是全球知名物流公司DHL。跟DHL接上頭是去年12月底，聯(lián)合利華突然將北方地區(qū)物流服務(wù)商分別換成了來自澳大利亞的林孚克斯物流公司和DHL，前者主要負(fù)責(zé)北京倉庫的管理，后者則負(fù)責(zé)北方區(qū)運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在此之前，無論是倉儲(chǔ)還是運(yùn)輸 ，都是由國內(nèi)物流企業(yè)寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司全權(quán)負(fù)責(zé)。  
　　但趙恩民并不特別清楚，做得好好的寶供為何突然被兩家外資公司取代。  
　　物流老手遭遇挫折  
　　當(dāng)年因?yàn)榕c外資客戶寶潔公司簽下了合同物流業(yè)務(wù)，寶供從一堆在公路貨運(yùn)站趴活兒的運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中脫穎而出，并建立起全國的干線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。隨后的一段時(shí)間里，因?yàn)槠湎鄬?duì)運(yùn)行良好的信息系統(tǒng)和全國網(wǎng)絡(luò)，寶供將聯(lián)合利華、安利等一批大單納入囊中，這些業(yè)務(wù)在隨后幾年都被認(rèn)為是國內(nèi)物流企業(yè)能拿到的最肥的單子。  
　　雖然通過自身商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新跟聯(lián)合利華等大的企業(yè)建立了合作關(guān)系，但彼此的粘度并不強(qiáng)，“他們總是優(yōu)先考慮可以提供更低價(jià)格的供應(yīng)商。”寶供公司董事長劉武這樣說。而寶供大批高管相繼跳槽至新公司，也使得其的先進(jìn)模式被迅速復(fù)制出去，最初在國內(nèi)市場的競爭對(duì)手基本都是舊手下，競爭優(yōu)勢被削弱的寶供很快陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。  
　　劉武認(rèn)為寶供下一步的關(guān)鍵在于繼續(xù)強(qiáng)化自己的基地網(wǎng)絡(luò)和客戶服務(wù)能力  
　　被“搶單”在寶供倒也不是什么大不了的事，但這一次林孚克斯和DHL從寶供手里搶走聯(lián)合利華北方區(qū)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)后，劉武卻表現(xiàn)出了深深的隱憂。  
　　這次搶單事件緣自于近幾年聯(lián)合利華的渠道策略調(diào)整，聯(lián)合利華由原本的向大區(qū)經(jīng)銷商供貨模式轉(zhuǎn)為建立直供和經(jīng)銷商供貨的現(xiàn)代渠道模式，要求大物流供應(yīng)商具有小批量、多批次的供應(yīng)鏈管理能力。去年借北京分銷中心到期之機(jī)，聯(lián)合利華想要把在北方區(qū)的食品和日用品的物流操作合二為一，這對(duì)物流服務(wù)商在信息系統(tǒng)的支持、反應(yīng)速度、質(zhì)量保證等方面就有了更高的要求。最后招標(biāo)的結(jié)果是一次性將北方區(qū)的物流量從寶供轉(zhuǎn)手出去。  
　　另一大客戶安利，在去年直銷立法后也開始改變自己的渠道模式，在全國建立了15個(gè)物流中心，將核心物流資源都自己管理。目前，原本存在寶供倉庫里的貨，已大部分轉(zhuǎn)至安利在廣州新建的現(xiàn)代物流中心。有外資公司的物流經(jīng)理認(rèn)為，隨著對(duì)中國市場的日漸熟悉，外資公司習(xí)慣于自己建立物流的核心競爭力，將倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)炔僮餍詷I(yè)務(wù)局部外包。  
　　這對(duì)專注于第三方物流的寶供來說并不是個(gè)好消息。去年是WTO承諾的物流業(yè)開放時(shí)間，外資投資物流企業(yè)從此可以超過50%的股份比例，這讓一大幫在中國潛行多年的物流巨頭浮出水面。林孚克斯就是在去年初進(jìn)入中國，這家在澳大利亞占了1/3市場的物流企業(yè)目前在中國區(qū)的營業(yè)額未過千萬元，與寶供物流去年10億元的營收相比，它看上去是個(gè)名副其實(shí)的小公司。  
　　去年年底，林孚克斯在聯(lián)合利華北京地區(qū)的招標(biāo)會(huì)上取代了與之有7年合作關(guān)系的寶供公司。林孚克斯的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理于泉認(rèn)為亞太區(qū)總部在爭取這個(gè)訂單過程中起了決定性作用。在亞太地區(qū)它們跟聯(lián)合利華已有10年的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合利華在泰國、越南、印尼、印度等國家的物流業(yè)務(wù)都由林孚克斯負(fù)責(zé)。林孚克斯亞太區(qū)高管可以很方便拿到客戶的核心信息和數(shù)據(jù)，作為其設(shè)計(jì)運(yùn)輸和倉庫管理模式的基礎(chǔ)，最終以更為切合需求的方案擊敗了其他幾家競爭對(duì)手。  
　　“這不是軟件可以解決的，而是管理模式設(shè)計(jì)的先進(jìn)程度。”于泉說。在她看來，之前的寶供、熙可等物流供應(yīng)商，在管理流程上沒有理順，運(yùn)行效率低、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度低，這是聯(lián)合利華為什么愿意花更高的價(jià)格請(qǐng)林孚克斯的原因。“一直以來本土物流公司都只是被動(dòng)的根據(jù)聯(lián)合利華的需求提供服務(wù)，而不是主動(dòng)去為客戶設(shè)計(jì)更適合的操作模式。這方面林孚克斯也占了很大的優(yōu)勢。”  
　　但是剛從寶供接手聯(lián)合利華北京倉庫的頭兩個(gè)月，林孚克斯遇到了很多麻煩：對(duì)貨品、倉庫的不熟悉、新上手員工不通業(yè)務(wù)、如何跟運(yùn)輸商的銜接等等一系列的問題。“倉庫里的工人們找不到需要出庫的貨品，讓我們?cè)谀抢锷档攘巳�天。”趙恩民說。有好幾次，他看到林孚克斯的幾個(gè)外籍經(jīng)理親自上陣，在一線充當(dāng)搬運(yùn)工。  
　　雖然剛一接手林孚克斯有些手忙腳亂，但是憑借這全球化的資源優(yōu)勢，它在中國市場上打開了一個(gè)缺口，為其進(jìn)一步的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。與進(jìn)入中國市場的外資公司一樣，林孚克斯以收購本土企業(yè)來構(gòu)建國內(nèi)物流實(shí)力。在去年底完成了對(duì)新疆一家物流公司的收購，并正努力尋找其它可收購的對(duì)象。  
　　“外資企業(yè)想要建立分布到全國市縣的分公司網(wǎng)絡(luò)體系，即使采取收購方式，也需要五年的時(shí)間。”國內(nèi)一家物流企業(yè)的老總這樣說。但是目前來看，這種說法過于樂觀。來自北美的勢能達(dá)物流目前在國內(nèi)正在進(jìn)行并購，該公司的高級(jí)經(jīng)理稱，只要并購?fù)瓿桑�在國外的大客戶比如沃爾瑪、寶潔、卡夫、吉百利在中國的單子都�?huì)拿過來。因?yàn)楦�這些客戶已合作多年，很多都簽了全球合同，當(dāng)中國的網(wǎng)絡(luò)搭起來后，把中國業(yè)務(wù)納入全球網(wǎng)絡(luò)比較有規(guī)模優(yōu)勢。這樣的全球化方案提供能力是國內(nèi)第三方物流公司沒法比擬的。  
　　這些跨國公司的學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，它們可以通過聯(lián)盟、并購等手段迅速彌補(bǔ)其本地化服務(wù)能力不足的短板。全面入世之后，中國市場的進(jìn)入門檻逐步降低，在一個(gè)日趨扁平化的市場上，跨國公司的全球化資源優(yōu)勢迫使寶供這樣的中國本土企業(yè)重塑新的競爭力。  
　　物流基地+汽車物流  
　　2006年劉武收購了年?duì)I收4億元的北京福田物流公司，寶供的年?duì)I業(yè)額因?yàn)檫@次收購躍升至10億元。福田所專注的汽車物流領(lǐng)域，比寶供的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有更高的利潤率，這是劉武找到的一塊新奶酪。  
　　劉武經(jīng)常會(huì)回想起10多年前剛進(jìn)入這一行當(dāng)時(shí)的美好時(shí)光，“那時(shí)候從北京到上海噸/公里收0.63元，還不包括過路過橋費(fèi)，但現(xiàn)在噸/公里的價(jià)格只有0.22元，這里不僅有過路過橋費(fèi)，還有保險(xiǎn)費(fèi)，而比起10年前，人員的工資、汽油費(fèi)都有了數(shù)倍的增長。”成本越來越高，價(jià)格越來越低，客戶的要求卻越來越多。“最開始從廣州到北京最長15天，現(xiàn)在最多也就3天；以前有百分之幾的貨損率，如今稍有劃痕就要賠償；現(xiàn)在每輛車上都配有GPS，客戶需要隨時(shí)了解貨品在路上的狀況，這些成本也算在了0.22元里面。”  
　　實(shí)際上，寶供這類企業(yè)的競爭力，很大程度上來自于時(shí)間差，來自于跨國公司進(jìn)入中國時(shí)對(duì)本地市場的陌生。隨著國內(nèi)市場的逐漸開放，這種競爭能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市場，整合社會(huì)資源的做法是不少物流企業(yè)起家的根本。但這也使得大多數(shù)物流企業(yè)缺乏核心的業(yè)務(wù)定位。沒有明確定位的主體一起競爭，唯一的武器只能是價(jià)格。那時(shí)劉武為了體現(xiàn)和提升自己的整合能力，從1998開始著力打造寶供基于現(xiàn)代物流理念的信息系統(tǒng)，但這一做法很快被同行效仿，并沒有將寶供從價(jià)格戰(zhàn)的汪洋大海中解救出來。  
　　輕資產(chǎn)運(yùn)作需要相對(duì)成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，目前中國物流市場還沒有形成很好的專業(yè)分工，因此自行構(gòu)建經(jīng)營性資產(chǎn)，似乎成為物流企業(yè)做大做強(qiáng)的唯一選擇。2002年6月29日，寶供第一個(gè)占地500畝，投資近1.8億元的大型物流基地在蘇州吳中區(qū)建成，寶供告別了過去靠整合社會(huì)資源運(yùn)作的輕資產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展路線。  
　　劉武最初也沒想買地建倉庫，只是越來越多的客戶對(duì)租來的“農(nóng)民倉”意見越來越大，所以聽說寶供要自建現(xiàn)代化的立體倉庫時(shí)，多家客戶把倉位預(yù)定一空，等基地一落成，飛利浦就占用了2.5萬平米的大庫，做為其華東地區(qū)的中心庫。  
　　2003年，寶供位于廣州黃埔的物流基地建成。這個(gè)基地在同行中最早引進(jìn)了倉庫管理系統(tǒng)、全面訂單管理系統(tǒng)、運(yùn)輸調(diào)度管理系統(tǒng)和自動(dòng)掃描系統(tǒng)，9萬平米的庫區(qū)分為3個(gè)大型物流功能作業(yè)庫，按照國際標(biāo)準(zhǔn)高13米設(shè)計(jì)、輕鋼結(jié)構(gòu)。每個(gè)庫內(nèi)設(shè)有幾十個(gè)立體貨架，滿滿當(dāng)當(dāng)擺放著聯(lián)合利華、安利、LG、殼牌等10多個(gè)客戶的貨品。10多臺(tái)高架叉車和窄道叉車忙碌運(yùn)作。有這樣一個(gè)現(xiàn)代化物流平臺(tái)，劉武開始向一些跨國公司提供VMI（供應(yīng)商管理庫存）的服務(wù)，寶潔黃埔工廠的原材料就全部放在寶供廣州基地的倉庫中。  
　　蘇州、廣州兩大基地的成功激起了劉武全國建基地的勃勃雄心。按照規(guī)劃，2010年之前，他至少要在全國建15個(gè)大型物流基地。到目前為止，已經(jīng)有6家基地全部投入使用。  
　　外資看重的無非是國內(nèi)企業(yè)業(yè)已成形的網(wǎng)絡(luò)和資源優(yōu)勢。劉武堅(jiān)持認(rèn)為，如果繼續(xù)加強(qiáng)寶供在網(wǎng)絡(luò)和客戶服務(wù)能力方面的優(yōu)勢，就足以使寶供成長為一個(gè)可以與外資物流抗衡的大公司。他更堅(jiān)定了自己的基地戰(zhàn)略和全國配送網(wǎng)絡(luò)的搭建，根據(jù)他的設(shè)想，寶供不僅要在全國建基地，還要在原有全國6大分公司、46個(gè)辦事處基礎(chǔ)上加強(qiáng)區(qū)域配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，到時(shí)候基地之間就可以開通雙向班車，還可以利用自己的網(wǎng)絡(luò)幫客戶做深度分銷物流，這樣客戶也不必在所進(jìn)入的城市自行建配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)彼此的“雙贏”。  
　　然而，寶供遇到了融資難題。在去年下半年收購福田物流公司之前，寶供每年的收入僅5億多元，每個(gè)基地的投入動(dòng)輒都是上億元，再加上寶供的客戶大多集中在快消品領(lǐng)域，這個(gè)行業(yè)的物流運(yùn)作特點(diǎn)是大進(jìn)大出，資金占用量很大，盡管寶供延長了對(duì)供應(yīng)商的賬期，其自有資金支撐其快速擴(kuò)張仍顯吃力。  
　　寶供這些年對(duì)基地的投入，大多是來自于一些基金和風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，不過由于他一直堅(jiān)持掌握控股權(quán)，從市場上得到的資金有限，去年一度出現(xiàn)資金鏈緊張。據(jù)上海的一家供應(yīng)商透露，寶供去年拖欠了大半年的運(yùn)費(fèi)，后來將設(shè)施最好的黃埔基地賣給了英國的物流地產(chǎn)商普洛斯公司，再返租50年進(jìn)行經(jīng)營，這才緩解了資金壓力。  
　　或許正是基于長期以來的資金壓力，林孚克斯和DHL的介入觸痛了劉武的神經(jīng)。林孚克斯雖然不能做好搶走的“單子”，但可以通過收購中國的公司為其執(zhí)行。如果林孚克斯在中國市場上具備了與寶供差不多的運(yùn)作能力和成本優(yōu)勢，很難保證聯(lián)合利華不會(huì)將大部分的物流業(yè)務(wù)交給寶供做。