后發制人蘇寧打造新型廠商關系  
    全球家電供應商告別“含淚微笑”  
    長久以來，家電零售渠道商和制造商就像一對不可分割和調和的矛盾體。雖然市場已經從廠家為主導轉向廠商博弈，再到現在的廠商均衡，但是，國內的零售巨頭仍抱定“終端為王”的供應鏈原則，擠壓廠家。很多家電供應商在與零售商合作時，多是“含淚微笑”。  
    近段時間，零售商業也意識到了問題的日趨尖銳，開始試圖緩和廠商關系，并紛紛拋出要建立新型廠商關系。這其中，雖然蘇寧電器沒有率先喊出口號，卻是實踐的最為徹底的一個。  
    蘇寧廠商合作的典范  
    成立已經16年，最早進入家電（空調）零售市場的蘇寧電器，從誕生之日起，就秉承了東方傳統商業文化的精華——“滴水之恩，涌泉相報”。90年代初，當時國內兩大空調強勢品牌春蘭、華寶，以非凡的膽識和遠見，與當時僅有200平方米的蘇寧電器合作，讓蘇寧在當時家電大牌呼風喚雨、國有商貿企業聯合圍剿的險惡環境中，站穩了腳。現在的蘇寧是中國家電連鎖業的領袖企業之一，難得的是蘇寧秉承的“合作共贏、利益關系”從原來的“講義氣”正式成熟為蘇寧電器要堅守的商業法則。有了這條法則，蘇寧從1996年3月28日在揚州第一家全資公司起，就開始了連鎖全國的步伐，不斷加深廠商合作，如今，在全國100多個大中城市發展了近400家連鎖店，員工多達8萬，2005年銷售收入407億元。2006年連鎖規模擴大，銷售收入將突破600億。  
    創業期破陳規、廣布網  
    1990年，蘇寧從單一產品、單一品牌做起，開設了中國第一家空調專營店。做“空調專營店”，蘇寧不是簡單地一賣一買，做傳統商業的賺錢方式，而是提出了“服務為先，真誠為本”，一心打造蘇寧專業自營的服務能力。  
    在商業采銷方面，蘇寧開始探索“廠商合作”的新模式。1991年起，蘇寧先后與春蘭、華寶兩大主要品牌建立新的廠商購銷模式，在淡季向供應商打款這一逆向操作方式，在旺季得到了供應商更大的支持，確保旺季價格優惠和貨源穩定，把規模采購節省來的成本普惠給廣大消費者。這樣，蘇寧取得了比競爭對手更大的競爭優勢，特別是在商品供應與價格方面的優勢明顯，成為蘇寧當時最大的市場競爭力。  
    90年代中后期，中國家電市場供大于求，眾多空調供應商興起了一場改變渠道模式的變革，提出了“掌控終端，實現渠道扁平化”的理念。蘇寧從戰略全局的高度出發，堅持大規模建設零售渠道，快速建立零售終端體系，全面強化了蘇寧的終端市場地位。隨著1996年3月，蘇寧第一家全資子公司——揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧開始發展直銷業務，先后建立了50多家直營連鎖分店，分銷網絡遍及24個省市，形成1500多家緊密型經銷商網絡、數千家常年合作客戶，6次蟬聯中國最大空調經銷商桂冠。  
    二次創業催動3C升級  
    1999年，蘇寧成立十周年之際，進入了二次創業階段，蘇寧確立了從空調專營轉向綜合電器連鎖經營，在產業鏈上大范圍協作，整合產業鏈，工商資本有效“嫁接”，與供應商聯手打造新的電器流通渠道模式，將供應鏈上下游整合，建立中國家電強大的縱橫聯合優勢，為后來家電連鎖經營創造條件。  
    這是蘇寧騰飛一次質變，開創中國商業領域的新業態。  
    2002年春，蘇寧在做大做強傳統家電（consumerelectric）的同時，引入了電腦（computer）、通訊（communication）產品，首創“3C模式”。家電、電腦、通訊成為蘇寧品類經營的主導方向。蘇寧連鎖的不斷壯大得益于多年來潛心維護的廠商關系，大量的、豐富的供應商資源保障了蘇寧在全國各地創下一個又一個銷售奇跡。同時，蘇寧連鎖飛速擴張，在全國建立了優良的銷售網絡，為廣大供應商搭建越來越廣闊的產品展示和銷售平臺，供應商借助蘇寧品牌的影響力和號召力，獲得了豐厚的回報。  
    自我提升打造廠商合作雙贏新模式  
    盡管與廠家保持著最為平和和友好的雙贏合作關系，但是蘇寧電器并不滿足于此。近日，蘇寧與海爾強強握手：開啟中國家電業“協同整合”時代  
    2004年11月，蘇寧海爾在南京成立經營推進公司，蘇寧海爾經營推進公司的創新合作，將在中國家電史上留下了濃重的一筆：中國最具現代化氣息的家電連鎖企業蘇寧和中國家電業國際化進程的領跑者海爾，揭示中國企業運作模式進化過程的“潘多拉魔盒”，一場涵蓋了信息、產品、渠道、服務等核心內容在內的行業革命已經開始，兩個定位世界500強企業之間的握手，標志著一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集群競爭模式的出現，很大程度上宣布了中國家電行業“協同整合”時代已經到來。  
    除此之外，蘇寧還與三星聯辦SSMS營銷學院。2006年5月25日正式成立的SSMS“三星&蘇寧營銷學院”(Samsung-SuningMarketingSchool)是繼2005年雙方B2B信息系統對接后的又一戰略性合作，也為國內大型企業之間進行教育資源共享、提高專業培訓質量提供了新思路。  
    業內人士認為，從三星蘇寧在教育培訓上的合作，超越了以往工商在資本、產品開發、信息技術、客戶共享等傳統合作模式，開始延伸到企業文化層面上的合作，這種工商之間的“文化滲透”勢必比“資本滲透”等形式更好地牢固廠商之間的戰略合作關系，從高層到基層共同培訓的經歷將使三星蘇寧未來的合作更加順暢和穩固。  
    另外，在剛剛結束的志高07制冷年度經銷商會議論壇上，蘇寧電器榮獲志高空調2006制冷年度“戰略聯盟金獎”，并與之簽下07年冷凍年度第一大單，為蘇寧電器搶占07年空調市場制高點打下基礎。同時，在志高產供銷論壇上，蘇寧電器作為家電連鎖行業唯一的代表上臺發言。奧普浴霸加入了蘇寧忠誠合作伙伴的陣營，選擇了蘇寧作為其合作伙伴，開展“普及風暴”。這些都說明了蘇寧的新模式深得廠家“芳心”。  
    聯動廠家推動行業良性發展  
    除了從全行業的角度深思供應鏈的整合，蘇寧還多次舉辦單品類產品的論壇，與廠家一起為整個行業的良性發展開道。  
    2004年3月24日，蘇寧電器在廣州舉辦了2004冷凍年度空調行業年度論壇，國內所有主流品牌廠家的老總悉數出席該論壇。這次論壇是2004冷凍年度空調行業的規模最大、規格最高、影響最廣、意義最深的行業聚會。論壇達成共識，新時期的廠商關系，制造商與大連鎖、大的零售終端要嚴格遵循專業分工、協同商務、整合共贏、深遠合作的原則，方可在市場中取勝。  
    同時，制造商與零售商要在資本、技術、平臺、資源、物流、信息等物理平臺上進行有效對接，使廠商之間有效開展協同商務，共同面對市場與競爭，實現整合共贏。  
    2005年8月31日，蘇寧電器與國務院發展研究中心市場經濟研究所、東方衛視在上海共同舉辦“2005中國平板電視發展論壇”。參加會議的有國內外十多個彩電品牌，五十多位彩電營銷、技術高層管理人員，論壇的主題討論凝聚了眾多的思維模式，碰撞出智慧的火花。與會專家認為，像蘇寧這樣的家電連鎖企業，利用自身的行業地位，組織類似平板電視論壇這樣的行業專題研討會，具有很好的示范意義。上下游企業不再彼此爭奪利潤份額，而是共同探討整個行業的長遠發展，看到平板電視在中國的美好前景，也看到了整個家電行業將迎來一個旨在“價值最大化”的供應鏈協同共贏時代。  
    瞄準IT首創“IT神經網絡”  
    隨著3C融合，IT產品不再是賣場的邊緣產品，在銷售方面也唱起了主角。為了建立與供應商的無縫鏈接，蘇寧全力打造了連鎖經營的“IT神經網絡”。  
    蘇寧不斷加大企業信息工程的投入，2004年總投資1.36億元，啟動中國零售業信息化一號工程，2006年4月11蘇寧SAP/ERP在全國蘇寧成功上線，建立了國際一流信息平臺，基于多媒體技術控制體系，將供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端用戶聯成一個整體，建立了功能強大的網鏈結構，實現了跨區域、跨行業的緊密協作，產生巨大的產業合力，打造了中國零售業信息化TOP-ONE工程。  
    除此之外，蘇寧與全球知名的家電巨頭建立信息化戰略合作模式。2005年6月，蘇寧和索尼聯姻，確立知識管理和數據庫營銷的基本工作方式，標志了中國家電和消費電子類產品的供應鏈管理從上游廠商的制造環節，延伸到零售渠道環節，在技術上實現供應商管理庫存的功能。  
    繼索尼與蘇寧“SIS”合作并實現信息對接之后，三星也與蘇寧實現了B2B成功對接，雙方將圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等“一體化”實施全程合作，這種合作增強了雙方的市場競爭力。  
    為此，蘇寧電器投入了超過9000萬元資金。2005年，三星產品在蘇寧的總銷售額近30億元。蘇寧與三星的合作可以說是中國零售業的一次“零售技術革命”。  
    著眼未來縱論供應鏈整合  
    蘇寧電器董事長張近東多次在公開場合表示，零售業不是一個以某項核心技術，某一專用性資產作為游戲籌碼的行業。做大規模、壓低成本是行業的最核心的競爭力，這也是全球制造業典范豐田公司的TPS（豐田降低成本的生產方式）的成功秘笈。這個成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分體現在體現在供應鏈的公平、合理的整合上。  
    蘇寧的發展壯大史就是一部不斷加強廠商合作，整合資源，開創現代供應鏈下全新的廠商競合關系的歷史。十多年來，蘇寧堅持與國內外供應商探討供應鏈整合，通過雙方的不懈努力，在不同時期蘇寧都與供應商合作共建了全新的供應鏈模式，被眾多業界同行效仿。  
    2002年9月1日，“WTO與家電業創新”高層論壇——中國家電業供應鏈整合研討暨蘇寧電器連鎖全國彩電聯合采購會在南京召開。  
    此次盛會由《揚子晚報》社和蘇寧電器集團聯合主辦，各彩電廠家響應蘇寧號召來寧參加采購會，充分顯示了廠家對蘇寧連鎖網絡、規模優勢、資金優勢及物流服務優勢的足夠信心，更說明蘇寧這樣的全國連鎖專業經銷商的地位和作用重要性之所在。大家都認為，加強供應鏈整合，增進廠家和全國連鎖銷售企業的合作，才能實現共贏與發展。  
    蘇寧電器還提出，從供應鏈整合角度來看，目前家電廠商之間在競爭與合作問題上，存在兩個顯著的誤區。一是關于話語權之爭問題。零售商的話語權是市場供求關系變化引起的消費者導向的結果，而不是由零售商自身的努力和實力換來的。在這種情況下，盲目強調零售渠道的控制權、話語權，無疑是夜郎自大、狐假虎威。  
    第二，關于渠道利潤來源問題。家電的制造商和銷售商是一個供應鏈體系上兩個相互關聯的環節。無論是渠道還是制造廠商，最終的利潤來源一方面來自于消費者的規模消費，另一方面來自于雙方高效率低成本的運營合作。  
    蘇寧提出應該科學定位家電制造商與流通商的合作關系，讓整個行業健康的發展。