彭明盛(Sam Palmisano)身材高大，戴著金邊眼鏡，謙和而內斂，像一所大學的教授。這位IBM公司的CEO被比喻為“海綿里包裹著鋼鐵個性”。在11月14日舉行的IBM大中華區的員工大會上，他時而手舞足蹈，時而開著玩笑。   
　　他是從IBM成長起來的“純藍”一族，卻要改變IBM。上任CEO四年多來，他投入100億美元推廣“電子商務隨需應變”戰略，著手瓦解主導了IBM歷史的帝王式的管理機構。今年6月，他在美國《外交》雜志上發表了“全球整合企業”一文，高呼“跨國企業”已經過時，現在已經步入“全球整合企業”時代。此時，距離他在IBM內部推動的組織形式的改革已有兩三年之久。   
　　在上世紀90年代初，郭士納挽救了當時奄奄一息的IBM。2002年3月接過IBM全球CEO權仗的彭明盛可不只想作為郭士納時代的延續者。他希望能把IBM帶向更高的輝煌。   
　　碾平世界的“推土機”   
　　2006年10月初，IBM全球首席采購官John Paterson 離開繁華熟悉的國際大都市紐約，到深圳這個新興的城市來上班。在這里，他將在這里管理IBM在全球60多個國家、400多個城市的7500名采購人員。在IBM，John Paterson辦公地點的變化有一個具有歷史意義的背景：IBM的采購中心從紐約搬到了深圳，這是IBM的總部首次搬出美國本土。   
　　這種趨勢在IBM內部被認為將會持續下去，比如說，人力資源中心也許會搬到菲律賓，支撐服務中心也許會搬到印度。如果你問彭明盛為什么會有這樣的變化，他或許會狡黠地回答道：因為世界是平的。   
　　今年，《世界是平的》一書受到了眾多IT公司管理者的追捧，這其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日訪華的同時，把該書作者托馬斯•弗里德曼邀請過來，給IBM大中華區的員工做演講。   
　　彭明盛對弗里德曼的贊賞不是沒有理由的。在今年6月份，一向低調的彭明盛在美國《外交》雜志上發表了《全球整合企業》一文，高呼“跨國企業”已經過時，現在是“全球整合企業”時代。所謂“全球整合企業”，指企業應在全球范圍內整合生產和價值交付，這一觀點與《世界是平的》一書的觀點殊途同歸。   
　　“其實這種整合在IBM已進行兩三年了。”IBM公司負責中國和印度業務發展的副總裁Michael J Cannon-Brookes接受采訪說。這得到了IBM大中華區CTO葉天正的證實，他一聽記者談起“全球整合企業”，就說：“這事我們很早就開始了！”   
　　其實不僅僅是IBM， 有很多企業正在向這個方向邁進。根據IBM業務咨詢服務事業部中國戰略變革咨詢負責人徐永華介紹，IBM有一家做電動工具的客戶，年營業額只有20億美元左右，其設計部門設在意大利和美國，研發部門和制造設在中國，但不做中國市場，業務全部面向國外。   
　　東軟集團CEO劉積仁接受采訪時說，過去，公司的形態是按照區域和業務來劃分，未來將越來越多地按照職能分布，每一個職能部門都可能是跨國跨區域管理的。這種趨勢在東軟已經初見端倪，比如其數字醫療產品,這就是全球資源的整合，歐洲的化學公司、日本汽車生產商和美國工業集團全都紛紛到中國設廠，而銀行、保險公司、專業服務公司和信息技術公司則一窩蜂地擁向印度。這種變化同樣發生在其他國家，美國反射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞解讀，加拿大的客戶服務中心開始接待美國購物者的擔保查詢等等。   
　　“全球資源整合是今后主流企業生存的一個先決條件。”長江商學院院長項兵說，這要求企業必須有全球的視野，以“全球應對全球”，否則即使做到某個地區的第一名，也沒什么意義。   
　　這種變化的背景是信息技術的發展和世界經濟環境的變革。清華大學經管學院國貿與金融系副主任石永恒分析說，關稅壁壘的消除以及當地市場的日益透明化，使得跨國間的運營難度大為減少；而且，信息技術和通信技術的發達，使遠程管理和運輸成本大為減低。   
　　在《世界是平的》一書中，把Windows、Web、工作流軟件、上傳、外包、離岸經營、內包、搜索、數字化等稱為是碾平世界的十大動力。而在此平坦的世界上整合全球資源運作的公司，就是全球化3.0版的公司。   
　　在碾平的世界里，藍色巨人受到挑戰。“那些印度軟件公司打單時一碰到IBM、埃森哲等公司，二話不說，先把價格砍掉一半再去競標。”國內一位軟件公司的老總說。跨國公司高額的人員成本以及機構臃腫，使其與新興的印度軟件等IT服務商競爭中毫無優勢。   
　　正是此情勢之下，跨國公司被迫把非核心的業務往成本更低、效率更高的地方遷移，并著手壓縮內部運營成本。IBM就是這股大潮中的積極分子。彭明盛接過郭士鈉手中的手術刀，繼續內外部的機構精簡和整合運動。   
　　“這是我們的方向。在未來，實際上并沒有什么母公司，我們開展業務的地方，就是我們的家。”彭明盛對臺下的員工揮著手說。 在IBM 全球60多個國家和地區有35萬員工，這種整合可不是容易的事。   
　　告別“獨立小王國”   
　　“大家都說IBM有官僚作風，是的，它現在確實還是很官僚。但令我驚喜的是，即使在它目前利潤率非常好的情況下，它還是一直地在不斷改變，不斷地尋求創新。”一位IBM的中層管理人員說，他于2002年加入IBM，之前IBM曾是他的一個研究對象。   
　　應該說，IBM“求變”的基因始于郭士納。1993年，郭士納入主病如膏肓的IBM后，就著手改變藍色巨人的保守習慣。1993年，IBM虧損達81億之巨，1991年至1993年累計虧損達168億美元。當時，很多分析師建議把IBM分拆為幾個公司，但郭士納卻說“不”，他不但沒有將IBM分拆，反而帶領IBM完成了從“大型機業務”到“軟件和服務為主”公司的轉型。   
　　IBM公司負責中國和印度業務發展的副總裁Michael J Cannon-Brookes介紹說，在IBM的歷史上，公司的組織形式經歷了三個階段的變遷。第一階段是所謂的“國際時代”(1924年——二戰時期)，IBM被命名為國際商用機器公司，雖然有“國際”字眼在里面，但所有的制造、研發、銷售都在美國，唯一沾上“國際”字眼的只有業務出口；第二階段是“跨國時代”，那時，IBM在世界上的主要國家復制了一個“完整的”IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每個公司都是一個相對獨立的“小王國”，有自己的后臺機制、人力資源部、財務部、處理各種業務流程和業務部門等等。這有益于培養本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻并非最佳做法；第三個階段是從兩三年前開始的“全球整合企業時代”，在這個階段，公司認為沒有必要在每個國家復制一個完整的IBM。他舉例說，IBM原先在全球300多個國家和地區有業務定單，但現在只在三個地方簽單，其中一個是上海。   
　　11月14日，在IBM大中華區的員工大會上，一名員工問彭明盛：“在過去45年里，IBM最勇敢的舉措是什么？”彭明盛深思了一下說，“最勇敢的舉措是3、4年前所做的改變，一是建立了有效率的供應鏈，二是建立了有效率的研發模型。”   
　　在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應鏈。以前，每個產品部門都有獨立的供應鏈，有自己的工廠、采購甚至是卸機隊伍。IBM花了將近10年的時間，把所有工廠的采購、供應鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統一采購。供應鏈的整合使得IBM在全球調配資源具備了基礎。2002年，通過供應鏈管理的改進，硬件成本節省了25億美元。   
　　不僅僅是供應鏈，財務模式和銷售模式也在整合。IBM由行業部門直接面對客戶，不再是各個業務部門各自為戰。在全球，IBM有幾萬個銷售代表，但只使用一個銷售系統，全球CEO的電腦上可以看到全世界的銷售情況。   
　　根據原IBM大中華區服務部總經理于雪莉在一次會議上的介紹，在1992年，IBM在全球的財務數據中心有67個，到2005年變成了6個，關鍵應用系統從145個變成了55個。“這得益于財務部門組織形式的改造。原先每個國家的每個部門都有財務人員，而且財務人員向業務部門的總經理匯報。后來改為直接由總公司直接管理，財務部門不再向部門總經理負責。”   
　　IBM內部信息系統的整合亦是如此。因為每個地區市場的特殊性，原先IBM在全球設立了128個首席信息官職位，現在只有1個，所有的策略和預算都是在總公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系統外包給IBM全球服務部。與此對應地，主機數據中心由當初的155減少到今天的11個，網絡托管中心從80減到現在的7個，網絡由31個減少到現在的1個，應用系統由16000個減少道5200個，而這個簡化過程還在繼續。   
　　通過一系列從“獨立小王國”的“集權”過程，IBM精簡了機構，去掉中間層，大大節約了公司的運營成本。彭明盛要進一步推進的就是把這些經過橫向整合后的職能中心“權力下放”——這些職能中心的總部目前絕大部分在美國，但未來可能是全球的任何地方，只要該地區“人才足夠多而且碰巧成本又很低”。這個革新運動目的無非亦是為節約成本提高效率。   
　　為此，IBM這幾年陸續在美國本土以外投資，企圖為“拉平”IBM王國打下基礎。據Michael介紹，IBM在東歐成立了一個海外中心，在俄羅斯成立了軟件開發中心，中國有中國研究院、中國軟件開發中心等，今年將在印度投資600億，發展服務業務。目前IBM的收入60%來自美國本土以外。   
　　沒有終點的革新   
　　彭明盛和他的前任是如何把一個個獨立的IBM小王國的權利逐漸整合為“中央集權”，這一個波瀾壯闊的變革過程顯然被外界所忽視了。這種“天子”(總公司)與“諸侯”(分公司)的權限的重新分配是對執政者智慧的大考驗，這一過程包含著部分崗位的消失以及原有利益者權利的削弱。但這種整合的方向無疑是正確的，因為它確實在打破市場界限的同時也節約了成本。   
　　但無論是整合前期的“權利集中”還是目前IBM所聲稱的“權利的下放”，彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰，這個挑戰是，如何向分布60個多國家35萬IBM員工有效的推行這一新的管理模式？   
　　Michael承認，“全球整合企業”面臨著三個方面的挑戰。第一個挑戰是人才，怎么去找到足夠的高素質的人才，安排到合適的崗位，調動他們的積極性并留住他們；第二個是要面對這一新業務模式本身的挑戰，怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式；第三個是文化方面的挑戰，全球整合企業需要很大程度的權利下放，同時，還要確保全球的公司擁有統一的流程和價值觀。   
　　但 Michael否認當地領導人的角色會在這場變革中弱化。“在變革的過程中，他需要了解客戶的需求，然后在此基礎上依托IBM全球資源和產品技術的優勢為客戶量身定做解決方案。從這個角度看，他們的作用沒有弱化。而且，因為當地國家法律法規的要求，IBM的子公司并不會消失。”  
　　“找到合適的人才”是大家認為最大的挑戰。項兵認為，找到最優秀的人發揮最大聰明才智是最重要的。劉積仁則有一個精彩的比喻，如果說“全球資源整合”是一本全球參與撰寫的非常精彩的“劇本”的話，那么如果沒有找到合適的“演員”來完成它，劇本再精彩也無法呈現。“在日益平坦的世界里，明白應該建議一種什么樣的組織模式是容易的，但要把這種想法變成現實是艱難的。”   
　　IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜在接受采訪時說，“全球整合的企業過程中，決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個地區，主要標準有兩個：第一，有沒有能力做這個事情；第二就是看成本。IBM中國和我的挑戰都是如何找到合適的人才。”   
　　在今年6月發表的《全球整合企業》一文中，彭明盛也談到了這種模式未來的挑戰：技能以及信任。IBM業務咨詢服務事業部中國戰略變革咨詢負責人徐永華解釋說，全球整合企業對員工的技能要求非常高，比如說一個銷售人員原先只需要賣一個業務部門的產品，而現在他必須賣3、4個甚至更多業務部門的產品，他必須對每一種產品都非常熟悉。以上文提到的那家電動工具公司為例子，它所面對的海外市場的每個國家的電壓、使用方式、材料都不一樣，這對該公司而言，在全球市場的本土化將是一個嚴重的挑戰。   
　　IBM選擇了漸進的方式去推動這過程。“這將是一個漫長的過程，不會一夜成功。這條路沒有人走過，對于我們來說也沒有事前制定好的路線圖。”Michael說。   
　　彭明盛顯然不是一個滿足于現狀的CEO。今年8、9月，他推動了IBM有史以來規模最大的“在線頭腦風暴”——討論IBM可在哪些方面創新。創新大討論吸引了來自104個國家的15萬名參與者，包括IBM的員工、家屬、高校、業務伙伴和67個國家的客戶。在兩場長達72小時的討論中，參與者共發表了4.6萬個想法。11月14日，彭明盛訪華期間，宣布將在未來2年內投資1億美元在那場創新即興大討論中產生的10項新商業計劃。   
　　“在歷史上，很多創新一開始并不知道終點在哪里，只有不斷的走，不合適再調整。” Michael說，“在一個扁平的世界里，如果你墨守成規，沒有業務模式的創新，你就會死掉。”   
　　也許幸運女神最后不一定會眷顧彭明盛，但他的同事會告訴你，Sam(彭明盛)不會放棄革新之路。