2007物流“并購”風暴
2008-4-14 4:34:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
中國按照加入世貿組織的承諾，于2005年12月底全面放開物流市場，中國的物流業和分銷服務業是最早完全開放的行業之一，許多跨國公司進入中國，它們不僅要分享中國市場，還要把中國變成制造中心，以提高其在國際市場上的競爭力。這也和中國物流體系的弊端有關，中國的物流體系大多是在計劃經濟體制下建立的，物流資源在管理體制上是分散的，條塊分割，多頭管理，缺乏統一的戰略規劃。
因此，在內因外因的驅動下，“并購”將成為中國物流業快速發展制勝的加速劑。
并購，顧名思義就是合并與收購，合并形象一點形容就是把兩塊橡皮泥揉捏在一起，成為一個新的橡皮泥。合并的兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發展產生更強的競爭優勢。而收購就是將一塊橡皮泥取某一部分也揉捏進另一塊橡皮泥上。一般就是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業務納入其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。
物流行業和其他流通行業一樣，物流企業間的并購是種戰略，習慣性的戰略。并購在國外是司空見怪的，而在國內卻不那么突出，這里面當然有客觀的原因，但我想多少也有點主觀的色彩，中國傳統思想有仁義之心，而“并購”則比較殘酷，猶如一場無形的“大風暴”，與中國文化包容、謙讓之文化根基大有沖突。
物流領域，國際上影響比較深遠的并購是從2000年開始的。2000年7月26日，Ocean Group/NFC并購形成世界最大的第三方物流公司Exel公司，2000年12月，Exel收購了Total物流公司(一家總部在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫療公司提供供應鏈管理服務)。Deutsche Post經過一系列的并購并成功上市，最后成為世界上最大綜合物流公司之一Deutsche Post World Net(德國郵政世界網)。當時的媒體給這些事件戴了一個很高的“帽子”——這些事件標志著全球物流業并購后的格局基本形成。
高風險游戲的吸引力
并購，似乎是一種游戲，一種高風險高成本的游戲，一個企業為什么要想到去玩這種游戲呢？我想UPS的例子最為典型：
2001年3月24日，UPS宣布完成收購飛馳公司(FritzCompanies)。飛馳的牌子從美國納斯達克榜上消失，其股票以“5：1”的比例換成UPS的股票，徹底融入UPS物流部門；
2001年5月份UPS并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS的金融部門；
2002年，UPS收購零售業MailBoxesEtc。
這三次并購的戰役，已經反映出了UPS的“司馬昭之心”，就是要做“物流、資金流、信息流三流合一”的現代供應鏈綜合服務商，打造物流超級帝國。收購“飛馳”是為了擴大物流服務范圍；并購銀行是資金鏈上增值服務的需要；吞并零售店滿足信息鏈上多層卡位。這是其他戰略形式不容易實現的效果，只有“并購”。
2002年12月2日，UPS亞太地區總裁肯·托羅在北京嘉里中心飯店宣布了UPS的一項重大變革：UPS與中外運公司達成一項協議，在2005年年底之前，UPS獲得在中國23個區域內的國際快遞業務的直接控制權，根據這個協議UPS將向中外運公司支付1億美元。
國內也有很多并購的案例：比如海航收購西安民生；上汽集團、上汽經銷公司和天地物流組建合資“安吉天地”物流公司；大田集團與聯邦快遞合作等等。顯然，并購戰略實施的選擇在于企業的發展方向和目標。
聊起物流業的“并購”，人們必然想到聯想以6.5億美金和6億美金的聯想股票成功收購IBM PC業務部，這號稱迄今為止中國IT界對國際公司的最大手筆。看似劃算的“生意”，其潛在成本也驚人，并且背負著高風險。中西文化的碰撞，總是火花四濺，企業文化、人力資源、客戶流失的成本、管理成本都是無以預計的，而更值得一提的是，物流與現金流的風險：Dell的全球平均庫存是1天，IBM是20天，而聯想是22天……
因此，在滿足我們民族情結，為聯想鼓掌、吶喊的同時，也應該清醒地意識到，并購后面的路還很長……
選擇的過程
關于物流企業間的并購與合作，我想可以從兩個角度來思考，或許更容易感受清晰。
從國內物流企業的角度，面對強大的國際物流企業，處境非常艱難，如果效仿跨國公司的市場經營策略來保護自己原本就不大的市場份額則會力不從心，并且無論是采取提高結構壁壘、增加可預期的報復還是降低競爭誘惑力的市場防御策略，其代價和成本均難以得到有效的彌補。因此，主動求“合”(不是求和的和)適用于實力與規模均處于劣勢的中小型物流企業。“合”的策略主要有兩種，前面也有提及。一是放棄企業的獨立性，謀求跨國公司的兼并，成為跨國公司內部的有機組成部分，在學習和吸收國外企業先進的技術與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發展與壯大；二是以獨立企業的身份成為跨國物流企業價值鏈中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環節中的一環，從而在跨國公司外部實現與其共存，發展自我。
從外國物流企業的角度：雖然一些外國物流企業已經采取全資子公司的形式加入中國這個物流蛋糕的搶奪，但是并不是所有的外國物流企業都有足夠的經驗或承擔風險的意愿來設立全資子公司(這里面還有一個文化背景的問題)。多數外國企業更傾向于尋找中國合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡潔地進入市場。他們通過合資或并購的形式能整體上更為快速地進入市場，加強與地方政府和中央政府的關系，利用國內合作企業在中國的網絡能力、客戶關系以及當地人才。
為什么“合”的問題解決了，接下來就是怎么“合”的問題了。
國內物流企業與外國物流企業合作，也是一個相識、相知、相愛的過程。在選擇“對象”的時候，心里都應該有一個清晰的“標準”。這個“標準”是什么？我大致概括為以下幾點：1、戰略吻合度：包括目標、信息對稱(公開程度)、承諾等；2、企業組織結構、管理效率、人力資源素質、財務能力、市場影響力(品牌)；3、網絡能力、信息技術能力、供應鏈管理能力；4、政府關系、客戶關系力等。
