連鎖企業(yè)：采購、財務、物流誰在“越位
2008-4-10 2:51:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
2002年的這個冬天，對于新成立的上海某醫(yī)藥連鎖公司來說，可說是喜憂參半的冬天，喜的是公司配送中心成立，門店發(fā)展迅速，不到一年就擠入上海五大醫(yī)藥連鎖公司之一。憂的是公司對加盟店（8家）每月銷售100多萬元，而各加盟店卻欠公司貨款達800多萬元，并且這些應收款卻因公司配送單和發(fā)票與加盟店收到入帳的配送單和發(fā)票有差異為借口而不能收回，嚴重影響公司資金周轉，公司老總急派配送中心業(yè)務人員催款（公司規(guī)定業(yè)務人員負責收加盟店貨款根據45天配送帳期協(xié)議），結果兩個月過去卻仍是因自己內部（配送業(yè)務和財務對不平配送帳）沒有搞清楚究竟加盟店實際欠款金額和欠款名細，而收回款甚少。更令公司總經理憂慮的是公司因為應收款不清和未收款較大而斷然采取不給加盟店繼續(xù)配送貨物的指令，大大挫傷了加盟門店經理的合作積極性和降低了加盟店對公司總部的業(yè)務和財務的可信賴度。
又有一大型的全國連鎖公司，實行嚴格的總部、配送中心、門店三級管理體制，總部設財務中心，負責對整個連鎖體系財務垂直管理，配送中心下設采購中心和物流中心負責整個公司商品采購、銷售和儲運，整個公司配備了較為完善的信息系統(tǒng)。但就這樣一個比較成熟的連鎖管理企業(yè)卻經常被其商品供應商因為賬務不清而停止發(fā)貨，停止發(fā)貨的后果便是缺貨帶來嚴重的銷售損失。于是公司總經理組織大家想各種辦法試圖解決這一問題：有的說是是財務監(jiān)管不力，應該讓財務決定采購部門應該從哪家采購，不應該從哪家采購，以此限定采購員不及時報帳的行為；有的說是流程問題，這個單據該由財務審核以后再往下走，那個單據不應該審核等；有的更甚至歸結到各部門責任心不強，采購、財務、物流互相扯皮等；還有的埋怨物流中心管的事情太多，說它應該是個倉庫保管和運輸部門，但它還管著下訂單，開配送單，管采購商品帳和配送商品帳等。
以上這兩家連鎖企業(yè)出現(xiàn)的問題，都是目前我國大多數(shù)連鎖企業(yè)客觀存在的，不管是醫(yī)藥連鎖、裝飾建材連鎖、還是家電連鎖、服裝連鎖等，均具有一定的普遍性，表面上看起來是連鎖企業(yè)經營一段時間后，不知道該向廠家付多少貨款，付了款，付的貨物名細不清楚；公司向加盟店或獨立核算的直營門店配送，最后該向門店要多少錢，要了錢，開哪些商品的發(fā)票不清楚。這些似乎都屬于財務管理的問題，其實不然。根據連鎖經營強調分工與專業(yè)化原則，結合當前我國發(fā)展中的連鎖企業(yè)逐漸強化突出連鎖配送中心經營功能的客觀需求，它應該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務部門、倉儲物流部門“互相越位”問題。
這是因為，隨著規(guī)模的不斷擴大和競爭的不斷深化，連鎖企業(yè)老總為了突出連鎖配送中心經營功能，進一步獲取集中采購和集中配送帶來的規(guī)模效益，一段時間強化了財務管理，使財務部門直接介入到業(yè)務中去，財務有可能就替代業(yè)務去做一些本不該屬于自己做的事情，有時看著采購部門人員跑來跑去去與廠家談判購貨（有時是經過艱苦的談判去“賒”貨）很辛苦，就將本該采購部門做的工作（向廠家下訂單等）“劃”給似乎坐在板凳上只是打打電腦錄個數(shù)據的倉儲物流部門干，而物流部門屬于倉儲作業(yè)部門，離市場較遠，對市場的感知不如采購靈敏和直接，因此，便會出現(xiàn)大量的漏單或者機械下單的現(xiàn)象，不能形成與廠家的供貨交互。
有人說，現(xiàn)在不是連鎖企業(yè)都上了信息系統(tǒng)了嗎？靠信息系統(tǒng)避免這些問題的出現(xiàn)啊，事實上我國的很多軟件供應商在為連鎖企業(yè)實施信息系統(tǒng)項目的時候，都礙于客戶的靈活需求，而事前沒有按軟件本身內涵的規(guī)范和科學的管理理念去對該企業(yè)進行業(yè)務模式和業(yè)務流程優(yōu)化，組織機構設置等，實施后的企業(yè)信息系統(tǒng)便仍是該連鎖企業(yè)原有管理模式的計算機模塊固化。未能體現(xiàn)連鎖經營高度分工和專業(yè)化原則。這也是圍繞商品經營各部門出現(xiàn)“越位”的又一原因。
那么作為連鎖企業(yè)的經營者、零售行業(yè)研究學者、零售軟件供應商怎么能判定一個連鎖企業(yè)中經營部門誰在“越位”呢？怎么通過“越位”現(xiàn)象去幫助企業(yè)解決連鎖經營的分工和專業(yè)化問題呢？
解決配送內部“越位”：
增設商品品類管理部門，強化突出配送中心經營功能
連鎖企業(yè)按照連鎖經營的機構組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統(tǒng)管理決策功能，是整個連鎖企業(yè)的大腦中樞，統(tǒng)一控制投資規(guī)劃、經營節(jié)奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區(qū)域配送中心，具有連鎖體系內商品采購、配置、分銷等經營功能，是整個連鎖企業(yè)的商品經營中心，統(tǒng)一進行商品屬性管理、新品引進、供應商管理、商品采配和執(zhí)行總部商品戰(zhàn)略規(guī)劃，屬于經營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內商品銷售的功能，是整個連鎖企業(yè)的銷售網點，統(tǒng)一執(zhí)行總部的銷售政策和服務策略，只具有銷售功能，屬于市場網點群和成本中心。
從連鎖企業(yè)上下游協(xié)同單位關系來看，總部具有高度集中的財務決策和財務管理功能，尤其是對整個連鎖系統(tǒng)的資金調配和統(tǒng)籌安排；配送中心在總部授權下和上游供應商（一般連鎖企業(yè)的供應商目前都有幾千家以上）、下游門店進行商品采購、配送分銷和業(yè)務管理，具有高度的商品經營權，尤其是嚴格執(zhí)行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品帳（業(yè)務帳）負責。門店作為連鎖企業(yè)與顧客溝通的最直接橋梁，嚴格按照連鎖體系服務標準和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項銷售費用開支，做到精打細算。
那么從連鎖經營組織部分和上下游協(xié)同關系，我們就不難理解：連鎖企業(yè)每一個組成部分全部圍繞商品經營展開，企業(yè)經營規(guī)模發(fā)展越大，對商品經營管理的要求越高；商品經營效率越高，對現(xiàn)金管理和財務管理需求也就更高。因此，作為商品品類管理和財務管理最直接體現(xiàn)的部門——配送中心就要更加需要強化這兩項管理；又配送中心作為整個連鎖企業(yè)的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理的部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業(yè)務帳管理功能，使之發(fā)揮出配送中心的核心經營功能。
我們知道，隨著經營規(guī)模的擴大，連鎖企業(yè)一方面要強化連鎖經營操作的規(guī)范化和標準化，另一方面又要各個部門運做的精細化和專業(yè)化，因此，下面就從連鎖經營的規(guī)范化和專業(yè)化原則，進一步解析如何通過各部門的專業(yè)化和規(guī)范化來強化配送中心經營功能。
總部管理，它是連鎖企業(yè)的大腦中樞，從管理上，需要進一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務管理和決策，促銷管理與決策，尤其強調是財務管理和促銷管理。
配送中心作為連鎖體系的經營單位，需要突出經營功能，那就是對商品的采購和分銷。
按照其經營職能，總體上分成三個部分。采購中心，連鎖體系的采購管理部門，負責商品供應商的選擇，談判，商品購進，廠商協(xié)調等，對其專業(yè)化要求是供應商的選擇和引進、商品價格談判、商品開發(fā)和市場調研、采購訂單的執(zhí)行等，因其活動更多是體現(xiàn)在“動”，故其市場調研多，出差頻率高。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門，如果連鎖企業(yè)借助的是第三方物流，那么連鎖企業(yè)就應該設置物流配送管理部門，負責對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結算。現(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)都將不是主營業(yè)務的物流配送進行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學儲藏和及時準確被配送到位是對其專業(yè)化的根本要求。
那么從采購中心和物流中心的功能和專業(yè)化上看，前者是強調采購商品價格低，暢銷，采購執(zhí)行效率高；后者是強調送貨快，準確，物流費用低。總之，一句話，就是兩者都要做最好的執(zhí)行者。那么兩者也都在其專業(yè)化要求下，對配送中心的經營功能承擔不了全部的責任。從當前大多數(shù)連鎖企業(yè)的分工看，采購中心和物流中心承擔了配送中心全部的經營工作，不是不能做，而是他們承擔的本不是他們專業(yè)化的工作，故二者都會感覺出力不從心，經常出現(xiàn)工作“越位”，窮于應付。由此看來，配送中心強大的經營功能應該由一個銜接整個供應鏈的部門去承擔，也就是說解放采購中心和物流中心，使之分工內的工作更加專業(yè)化。這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實現(xiàn)采購決策與采購執(zhí)行相分離，配送決策和配送執(zhí)行相分離，在配送中心授權下對商品帳負責——商品管理中心。
商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負責商品品類管理、配送業(yè)務經營的部門，按照專業(yè)化分工和供應鏈業(yè)務管理模式，其應該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護；優(yōu)勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應商優(yōu)化和合同管理；采購價格維護和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實現(xiàn)（如，采購計劃制定，下達采購訂單，督促采購中心訂單執(zhí)行）等。二是業(yè)務帳（商品帳）管理。包括商品帳登記管理；供應商發(fā)票微機勾對和編輯；供應商代銷商品的結算單整理；門店配送發(fā)票編輯；與財務中心進行配送中心應收應付帳核對；門店信用額度控制等等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計劃處理；配送物流管理和第三方物流結算、考核；庫存控制；銷售分析報表。
解決配送業(yè)務部門與財務 “越位”：
商品管理中心是配送的經營核心部門，與公司財務平行管理業(yè)務帳和財務帳
從前面看，配送業(yè)務部門與財務的“越位”主要體現(xiàn)在對“兩本帳”的管理的“越位”上，也就是說配送業(yè)務部門只管公司的業(yè)務商品帳，而公司財務中心只管理公司的商品財務帳，也就是應收帳和應付帳，不能越俎代庖去“幫助”配送業(yè)務部門去記業(yè)務商品帳。
商品管理中心是連鎖體系業(yè)務商品帳管理的最佳部門，易于使企業(yè)實現(xiàn)整個供應鏈管理優(yōu)化，形成各組成部分的分工和協(xié)作。它與公司財務中心的關系在帳務處理上是上下流程的關系，一般也理解為平級關系，也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標明商品流動價格和數(shù)量的往來單據，然后根據這些單據的按時按量的快速流轉，匹配和編輯商品發(fā)票，待載有商品名細的單據和發(fā)票及時編輯好后，準時（流轉規(guī)定時間）送達財務中心，財務中心根據信息系統(tǒng)傳來的商品帳名細，仔細核對發(fā)票和業(yè)務商品帳匹配情況，無誤后，記當月應收、應付帳。
下面將通過與供應商、門店單據的流轉和實際操作來進一步理解二者的關系：
第一、連鎖企業(yè)與供應商的采購業(yè)務商品帳和應付帳管理
向供應商下采購訂單：采購中心根據商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單，一般采取傳真和微機下單，但有的企業(yè)也采取電話訂貨，這時要注意訂單的嚴肅性，電話下單需專人負責，并保留下單記錄。
供應商送貨：供應商送貨到訂單指定地點，訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業(yè)《采購訂單》、《供應商發(fā)貨單》（或叫隨貨同行單）、《委托發(fā)運單》。一票為供應商開的這批貨的發(fā)票（有的代銷商品，一般不跟票，按照商品銷售出去后，再開票結算）
訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫：物流中心的驗收人員按照操作規(guī)程仔細驗收，根據三單清點實物，無誤后，錄入微機，形成連鎖企業(yè)《實收單》，如果有差異，或多或少，可按照既定收貨規(guī)則（送貨量超過訂單量，可拒收超出部分；送貨量少于訂單量，根據訂單要求收貨或不收）處理。
商品管理中心處理采購商品帳：商品管理中心根據倉庫或門店送達的三單一票，對照信息系統(tǒng)（實收貨信息已通過倉庫錄入微機）進行《實收單》和發(fā)票勾對編輯，也就是將實收貨名細和供應商發(fā)票名細相匹配，并將發(fā)票號和相對應的《實收單》號進行匹配，匹配后，商品管理中心將發(fā)票和《實收單》的另一聯(lián)交到財務中心，自己將《實收單》、《供應商發(fā)貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品帳本，每月末附以“當月采購商品帳匯總單”形式進行裝訂，原則上當月將采購商品實際入庫和相對應發(fā)票全部編輯完畢，無差錯全部送達財務中心，這樣確保本月采購商品帳和財務當月應付帳無誤。有的發(fā)票不能及時到達的，都以商品暫估入庫在財務中心帳上體現(xiàn)，不會影響企業(yè)財務核算，但是從供應鏈角度看將會影響增值稅等問題，因此盡量減少當月發(fā)票不達帳的問題。
財務中心根據采購商品帳及時處理應付帳：財務中心在接到商品管理中心轉來的已編輯過的發(fā)票和《實收單》，進行信息系統(tǒng)有關信息核對，無誤后按照財務處理規(guī)則上應付帳科目，未達發(fā)票的，財務中心上商品暫估科目。月末財務中心裝訂《實收單》和匹配的發(fā)票，附匯總憑證。
從以上流程看，商品管理中心和財務中心都要每天按《實收單》收貨，并對應處理采購商品帳和應付帳，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末帳務不平的問題，也避免了與供應商因大量的出現(xiàn)帳務不平而對帳。也就做到了供應鏈條上的貨、單、票的時時平衡。
由于采用的是單據的負數(shù)來表示反向流程，因此對于采購中心退供應商貨物，其處理和采購商品流程和單據相同，唯一不同的是連鎖企業(yè)退貨時要加開退稅證明，進行相應商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業(yè)與供應商通過調換貨的方式處理。這樣雖然簡化退稅手續(xù)，業(yè)務處理也較簡單，但是雙方帳務處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。
第二、連鎖企業(yè)與門店的配送業(yè)務商品帳和應收帳管理
這里說的配送業(yè)務帳是指配送中心配送給財務獨立核算單位、自負盈虧門店的商品帳，應收帳也是對應這筆商品帳而言的。這就是說，連鎖企業(yè)對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨立財務核算單位的直營店，配送商品也視為總部向其銷售商品。
門店自動請貨和總部主動配貨：根據銷售計劃和總部的配送計劃，門店對于自己的商品補充，一般采取門店自動補貨和總部主動配貨兩種，兩種唯一區(qū)別的是，前者自己開《補貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心（區(qū)域配送中心），總部配送中心審核并開《實際發(fā)貨單》；后者是總部根據門店銷售情況和配送計劃，按照門店庫存，主動開出重點商品的《實際發(fā)貨單》。
第三方物流或者物流中心配貨并發(fā)送：倉庫發(fā)送點根據商品管理中心開出的《實際發(fā)貨單》（配送單）迅速備貨，并開《倉庫商品發(fā)運單》，記出庫。貨物送達后，門店收貨確認，門店迅速開出商品《門店實際收貨單》，簽收記帳，將《門店實際收貨單》一聯(lián)交物流中心送貨人員捎回總部配送配送商品管理中心。
商品管理中心整理《實發(fā)單》和《門店實收單》開商品配送發(fā)票：門店收貨確認后，信息系統(tǒng)自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存。或者從“在途商品”轉入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品帳，然后根據實際配送商品名細開配送發(fā)票，形成應收帳，待物流中心將確認后的《實發(fā)單》和《門店實收單》交到本處后，和發(fā)票存根整理在一起，待月末裝訂。
此環(huán)節(jié)需要注意點是：門店實收商品處理必須在24小時內進行，也就是商品配送發(fā)出后，24小時內必須記商品帳；配送發(fā)票，有的連鎖企業(yè)到月末集中開，也可以，不過，開發(fā)票一定要根據核對無誤的商品帳開，但筆者建議發(fā)票最好還是實發(fā)單發(fā)出后第二天開出，這樣易日清日結，保持帳務清晰；配送發(fā)票最好是配送商品管理中心開，易于做到配送業(yè)務帳（商品帳）和應收帳及時核對和配送商品帳的完整。
商品管理中心將《實發(fā)單》和《門店實收單》、發(fā)票存根核對齊后交財務中心：財務中心根據交來的兩單一票對照信息系統(tǒng)，進行審核，無誤后入應收帳。商品管理中心月末整理兩單一票并裝訂，附以單據裝訂憑證。
整個配送商品帳管理流程和應收帳管理流程，都建立在單據及時傳遞和完備的信息系統(tǒng)基礎上，出現(xiàn)差異時，建議不要在原單據上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新開表明差異實發(fā)單進行調整。
綜上所述，我國連鎖企業(yè)供需鏈上采購、財務、倉儲物流等各經營部門的經常“越位”是目前連鎖經營尚不規(guī)范的表現(xiàn)，企業(yè)仍處于“人治”而非“法治”的階段，但是作為經營者來說，我們應該盡量減少這種“越位”，因為越位的本身是以可能輸?shù)粽麍銮蚧蛘呓导壣踔帘惶叱鼍譃榇鷥r的。
