世界是平的，在經濟全球化日益加劇的今天，科技含量并不能完全代表企業競爭力，必須依靠完善的供應鏈，才能以最小的成本，獲得最大的利潤。 

　　總部位于香港的出口貿易公司利豐集團擁有世界上最龐大的采購與生產網絡，并為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。迄今，它在世界范圍內已設立了近70家辦事處，合作伙伴遍布全球7500家供應商和300多家跨國企業，客戶包括可口可樂、迪斯尼、沃爾瑪這樣的頂級巨頭。 

　　美國人布魯斯·羅克威茲2000年加入利豐，現擔任公司總裁。他認為，隨著全球化的加速，供應鏈也在發生嬗變，沒有任何一種供應鏈可以一勞永逸。在一個“平”的世界中管理供應鏈，各采購國之間沒有邊界。 

　　在商學院教材里，我們不難發現這樣一條結論：隨著公司規模擴大，發展速度必然會放緩。 

　　但對利豐來說，商學院教材里的這條結論也有不適用的時候，積極的經營創新手段和完善的供應鏈，不斷推動其向前發展壯大。自1992年上市以來，利豐的復合年增長率達22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。 

　　雖然利豐旗下沒有加工制造廠，公司所有資產都是無形的，不過，其市值已超過120億美元，被《連線》雜志列入世界前40名IT公司的行列。在美國，任何一家商城里都會有30%到40%的商家是利豐的客戶。 

　　打造新型供應鏈 

　　供應鏈是從客戶需求開始，貫穿產品設計到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間經過運輸和倉儲，將產品送到最終用戶各項業務的活動。 

　　供應鏈有一個發展過程，與之相對應的是生產力發展水平。 

　　幾年前，爾或10多年前，在舊模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。這并非市場驅動，而是生產驅動，整個供應鏈的機制相當混亂，也可以說沒有真正的供應鏈。 

　　隨著信息技術的日新月異，這種落后的供應鏈已經不適應生產力發展需要，于是，新型的更能滿足市場需求的供應鏈就應運而生。與舊有的供應鏈最大的不同在于，新的供應鏈注重的是消費者需要什么，而不是工廠生產什么。這一發展改變了整個生產理念——企業必須靈活經營。 

　　這是一個互動的世界，你必須和消費者打成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產什么、有多少時限，等等，以便使生產和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，相當激烈，可以說得供應鏈者得天下。 

　　利豐模式的一大優勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。我們將供應商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創建一個我們認為最適合他們的供應鏈。這些變化，開始波及零售商。 

　　發貨方式也在改變。舊的供應鏈只負責發送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標簽、掛上衣架，或添加必需附件。現在，我們發貨時就包攬了一切，商家幾乎不用再做其他補充工作。如此一來，就給商家節省了更多的人力和時間。這一點，很多供應鏈可能會漠視，但恰恰是這些別人不太注重的細節，更容易抓住客戶的心。事無巨細，一個小步驟，可以體現你對客戶的用心。 

　　包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小芯片，這樣不管在哪個運送環節（無論船上還是商店），都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。 

　　我們經營模式的核心，在于通過供應鏈上各節點企業的緊密合作，爭取零售價里的“軟3元”：一件在美國零售價為4美元的產品，其生產成本僅為1美元，另外3美元則分散于供應鏈的各個環節之中，通過有效管理，來自供應鏈上的收益即可直接轉化為利潤。 

　　垂直模式之死 

　　在我看來，世界制造業中，垂直的集成型模式已經過時。 

　　從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了二十世紀五六十年代的加工制造模式，但在當今世界已經逐漸消失。 

　　后來出現的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。細心觀察就會發現，各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己的旗下，然后只局限于一個地方，或一個制造基地。相反，他們會著重關注自己所具備的獨特能力，然后他們的供應商也將在一個地方聚集。 

　　以上兩種模式的問題在于，公司會被限制在一個區域內。事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在于某個地方，但是這個地方對于所有供應商來說未必是最佳選擇。在現在的“平”的世界中，商業活動需要選擇最佳地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。 

　　以服裝業為例，在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線，然后再編織并染色。你種出來的棉花必定總是多于所需要的數量，接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此，你需將多余的棉花、織物賣給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠比靠你自己消化掉要好得多。 

　　再接下來，你自己擁有的加工廠就會認為，你把產品賣給了其他人，我得不到你的服務，那么我就要尋找其他供應商。因為他們收費更便宜、服務更好、速度更快。最終，整個生產系統開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。 

　　我們得出這樣的經驗——即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠。在為客戶提供服務時，擁有加工廠對我們的業務毫無用處。此外，我們也不會設立零售業務，這樣會讓我們的處境變復雜。我們喜歡公司現在的分工，對于客戶來說，供應商就該是這個樣子。 

　　現在，每隔2~3年，我們花一年的時間去審視哪些需要作出改變，推倒重來，并為未來勾畫藍圖，預見今后的發展走勢，考慮經濟衰退等其他問題。供應鏈是不斷變化的，不可能一勞永逸，公司也必須隨機應變，跟上時代的步伐。 

　　“轉移”帶來利潤 

　　過去十多年，生產基地大都位于消費國，自給自足。以美國為例，以前工廠全部位于東海岸，隨后遷往南方，但一直留在美國境內。歐洲情況也大同小異，都在境內生產，這與生產力的發展水平有很大的關系。 

　　但慢慢地，生產基地開始從消費國家向海外發展。比如，中國香港就成了亞洲第一港，而且，香港是世界消費品采購業務開始在美國和歐洲之外發展起來的首個重鎮。 

　　香港曾經是加工制造基地，但同美國一樣，它的制造成本變得昂貴起來。因此，接著必然會出現轉移，制造基地開始向中國內地、孟加拉和印度等地轉移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。 

　　如今，國家和地區的概念不再重要，世界是平的，從采購的角度來說，所有業務都不可能僅限于一個國家，甚至都不可能局限于幾個國家或地區，要把目光放遠到全球，尋找最合適的地方。在轉移的過程中，就會發現一個最優良的成本構成，通過對比，建立生產基地。而轉移的過程，就是利潤產生的過程，成本控制得越低，利潤也就越高，競爭力也就越強。這就是為什么，沃爾瑪的商品很便宜，其盈利能力依然很強的關鍵。 

　　這種轉變，不僅發生在產品和零部件領域，同樣還發生在服務業領域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產。 

　　中國地大物博，發展迅速，也是如此，內部開始出現同樣的發展模式，已經不再是生產成本最低的國家，因此，我們需要將業務范圍擴大到整個國家。在中國，生產基地主要集中在沿海地區，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區。 

　　但是，現在遇到的主要問題是薪資水平高，電力供應不足，并且沿海地區的稅務負擔過重。因此，加工制造業開始從沿海地帶向內陸省份轉移，這將是中國今后的發展模式。特別是珠三角地區，這種痕跡尤為明顯，每年都有上千家企業遷往內地。近年來，利豐的服裝貿易總量中，購自中國的比例日趨降低。 

　　制造業是沒有疆界的。走進一家美國商店，里面的商品幾乎都是在美國設計，很少有在中國設計的，這是中國的一個軟肋。一般說來，外殼來自韓國，襯里來自中國臺灣地區，填料來自中國內地，附件則來自中國香港。盡管我們習慣上說這件產品是中國制造，而實際上，它僅僅是在中國組裝。 

　　這涉及美中貿易逆差問題。事實上，中國出口額的50%來自中國以外的其他地區。因此，真正的貿易逆差并非來自中國。最終受益的是消費者，因為商品價格更實惠。而留給中國的利潤則相當有限，因為價格如此低廉，而他們又不做設計和其他附加值高的部分，幾乎所有的價值都流入了美國。