英國管理學者克里斯多夫曾強調供應鏈的重要性。他說：“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。” 

　　中國已成為全球第二大電腦消費市場。為爭奪中國市場，國內外電腦供應商紛紛創新流通渠道，升級供應鏈管理。供應鏈間的較量正在中外電腦供應商間上演。 

　　近日，戴爾聯手國美進入零售渠道。從表面上看戴爾拓展的僅僅是銷售模式，背后則是實現供應鏈資源的開拓。 

　　面對競爭壓力，如何與零售商創新和升級流通渠道和供應鏈管理，不僅僅是戴爾考卷上亟待解決的問題，也是國內電腦供應商亟待解決的問題。 

　　戴爾為何脫冠? 
　
　　近日，戴爾公司宣布與中國最大的家電連鎖巨頭國美電器合作，從10月初開始，戴爾在國美電器約50家門店銷售PC產品。 

　　對國美來說，這場跨國婚姻似乎沒有什么特別的意義;而對戴爾來說，卻傳達著一種異樣的信號：曾高戴著PC銷售王冠的戴爾，對自己引領的直接模式癡心難改，現在卻要大踏步地走下神壇，在未來數月內陸續進入700多家國美門店。 

　　要脫下一個王冠，也許戴爾是為戴上另一頂王冠做準備。而這是怎樣的新王冠，戴爾將如何在中國PC流通市場上演“王者歸來”? 

　　直銷黯然 

　　2007年的戴爾，似乎注定要過得不平靜。 

　　曾任戴爾首席執行官的凱文·羅林斯在2007年1月的最后一天突然宣布被炒魷魚，帶著補償金黯然離去，創始人邁克爾·戴爾執掌公司大權。 

　　曾力挺過“最佳搭檔”凱文·羅林斯的邁克爾·戴爾此舉實出于無奈。“直接”模式曾讓戴爾穩坐全球PC銷量第一的寶座，然而從2006年第三季度開始惠普一躍而上，奪取桂冠，至今還“不愿撒手”。 

　　以前，惠普和戴爾一樣主要瞄準大企業、大客戶的商用市場。近幾年，隨著商用市場增速放緩，惠普及時調整了營銷策略。作為應對，同時也是發揮自身的歷史優勢，惠普分別采取5種供應鏈管理模式，以適應多層次市場環境和不同客戶需求。相關數據表明，惠普全球PC機出貨量接連幾個季度反超戴爾，最大推力來自個人消費市場的強勁增長。 

　　業績持續下滑，使得習慣于戴爾財務報表“一路看漲”的華爾街逐漸失去了耐心，除最初制定的2010年左右達到800億美元銷售額的目標已成泡影外，外界對“直接模式”的質疑聲不絕于耳。 

　　過去二十年橫掃PC行業的商業模式突然間不“靈光”了。復出的邁克爾·戴爾感到肩上的擔子沉重。 

　　窮則思變 

　　杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”戴爾一高管曾自信地表示，戴爾一直對直接模式念念不忘，在于由直接模式推動的供應鏈方面，戴爾的優勢幾乎是不可撼動。 

　　戴爾一方面通過電話、網絡以及面對面的接觸，繞開渠道商，直接和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道;另一方面，通過以“信息代替庫存”，實現最低庫存的目標。通過網絡，利用信息交換，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量、時間。 

　　在整個IT業界，“戴爾”一詞幾乎是“直銷”的代名詞。戴爾出貨量在美國PC市場一直占據第一，這得益于戴爾充分利用其完善的信用卡制度、網上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化管理的制度和設施。 

　　而在中國直接模式在二線城市以下的市場就會遇到各種瓶頸，如商業環境、消費習慣等。相關人士表示，在中國一場以更加適應市場環境和市場需求為目標的轉型比拼，才剛剛開始。 

　　對于直接模式存在的問題，其實邁克爾·戴爾本人也看得很清楚：“我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。目前，全球PC銷售市場中直接銷售占了大約20%的份額。” 

　　中國人民大學商學院教授黃國雄在接受記者電話采訪時表示，在市場為導向的基礎上，企業調整銷售渠道都是正常、應該的。市場的多元化也需要企業建立多樣性的渠道結構。但是建立的銷售渠道要具備以下特點：一能降低成本，二能方便購買。 

　　面對競爭對手利用分銷市場不斷擴大份額，戴爾也早已“看”在眼里，“計”在心頭。在中國主要城市推出多家戴爾體驗中心，也意在突破自身局限，親近消費者。但這還只是輕擺裙裾，移開的還是“小碎步”，消費者不能直接“抱”電腦回家，仍需通過電話與因特網下單訂貨。 

　　如果說設立戴爾體驗中心仍秉承戴爾一貫的“直接模式”，2007年10月聯手國美電器進軍零售市場可視為戴爾開始在華“直接模式”的破冰之旅。 

　　合作解密 

　　在中國，戴爾還會有怎樣的一個出牌計劃，不得而知。但可以肯定的是，跟聯想、惠普一樣走分銷路可能不太現實，“直接模式”曾造就戴爾的輝煌，所以戴爾注定還要沿著這條主路走。全盤否定過去，義無返顧地選擇全然不同以往的其他銷售模式代價太高。 

　　據悉，不久前戴爾在日本、英國、美國分別與BicCamera公司、CarphoneWarehouse、沃爾瑪這三家零售巨頭達成合作，并在俄羅斯莫斯科開設當地首家戴爾專賣店。這意味著，戴爾單一的銷售模式已發生改變。此次，在戰略意義更強的中國市場，遠遠繞開渠道商，選擇了零售終端國美電器作為其合作伙伴，也可以充分地看出戴爾選擇銷售渠道的謹慎。 

　　一系列拓展全球PC市場的動作，不可忽略的一個前提是，戴爾是在直接模式的基礎上采用多元化營銷模式。試想，戴爾做直銷出身，如果在中國強硬上馬分銷，將可能導致戴爾喪失本來的核心優勢。 

　　此外，國美相關負責人告訴記者，戴爾選擇合作伙伴有一個標準，那就是對方的信息化平臺必須能和自身信息鏈高效對接。 

　　目前，國美已經建立起高效的超導信息鏈。國美信息系統運營部門從4個增加到8個，新國美集團49個一級分部，181個二級分部，1000多家門店全部統一使用一套ERP系統實現總部集中管理。B2B平臺、Web商務平臺以及Rosettanet商務平臺的現代化建設，與戴爾實現對接奠定了基礎。 

　　此次合作期已簽訂到2008年12月底。據國美電器透露，代銷戴爾產品與其他PC品牌的最大區別是：在實際操作中消費者訂購國美網絡商城其他PC品牌的產品，該商品是從國美的物流渠道發貨，結算流程較為簡單;而戴爾是通過自身物流系統發貨，而結算是由國美先行結算再轉給戴爾。 

　　對于合作，戴爾消費業務副總裁邁克爾·戴德邁表示，與國美的合作是戴爾2.0戰略的又一里程碑，也是戴爾直接模式的延伸。戴爾產品之所以選擇進入賣場銷售是為了更好地迎合中國消費者的消費習慣，而消費者在國美店面中所購買的戴爾產品同樣可以實現戴爾所特有的定制化服務。 

　　對 “與國美合作仍是戴爾直接模式的延伸”的說法，國美電器相關負責人表示，戴爾在中國只選擇了國美，國美與戴爾進行直接的業務往來，中間沒有任何代理商。確切地說，國美把和戴爾的合作模式稱為直供。 

　　題待破 

　　“國美+戴爾”新銷售模式，勢必導致戴爾營銷成本的提高。國美雖然為戴爾提供了大規模的出貨，但是背后不但需要強大的生產供應能力，更需要大量的庫存。據悉，“十一”黃金周期間，國美門店銷售的戴爾產品曾出現斷貨的現象，消費者被告知直接上網下訂單。合作初期難免出現“手忙腳亂”的情景，但該給零售商提供多少合理的庫存，戴爾要做到“胸有成竹”，恐怕還要經過一段時間的磨合。 

　　相比較其他PC廠商的 “船小好掉頭”，戴爾在原本龐大的直銷架構下，整合零售渠道的背后，需要做的工作很多，它幾乎涉及到整個供應鏈。庫存、整合管理以及資金流等各方面的問題，都需要原本只擅長于通過電話和網絡銷售電腦的戴爾做出快速反應。 

　　中國是僅次于美國的全球第二大電腦消費市場。據市場調研機構針對中國內地個人電腦市場最新統計，未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在中小城市，這對戴爾市場開拓的影響將非常巨大。 

　　目前，“國美+戴爾”對于城鄉市場的覆蓋來說依然存在盲點。據悉，國美電器的店面主要集中在1～3級城市，而在縣級市乃至鄉鎮，網點分布較少，這就在一定程度上制約了戴爾向更底層市場的發展。據了解，目前惠普在中國拓展的城市數量已經由2003年的20個增加到現在的420個，銷售網點數量也由2003年的330家狂增到了現在的2000家以上。相比聯想、惠普等競爭對手“農村包圍城市”，觸角深入區域市場，戴爾似乎“忽視”了對4～6級市場的挖掘。 

　　戴爾進軍零售市場的主要目的是拓展客戶面，以贏得更多的市場份額。業內人士表示：對于那些想進入五六級市場的PC廠商來說，聯想在中國市場的絕對優勢和它在渠道上的多年投入與管理方法，給后來者設置了很高的門檻。 

　　一場嬗變，挑戰和機遇并存。戴爾進軍家電零售市場是否能取得理想的效果，需要時間的考驗，更有待市場的證驗。