成立于1939年。1988年惠普臺(tái)式打印機(jī)開始進(jìn)入市場(chǎng)，DeskJet打印機(jī)是惠普公司的主要產(chǎn)品之一。有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，從原材料到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為6個(gè)月，產(chǎn)品銷往美國(guó)、歐洲和亞洲。在沒有實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前，各個(gè)成品廠裝配好通用的打印機(jī)之后就直接按照客戶的要求進(jìn)行包裝。1990年，惠普臺(tái)式打印機(jī)的銷售量達(dá)到600，000臺(tái)，銷售額達(dá)4億美元。隨著臺(tái)式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升，公司的庫(kù)存也穩(wěn)步上升，占用了公司大量的流動(dòng)資金，且公司對(duì)顧客需求的反應(yīng)靈敏性降低。為了改善這種不利于公司發(fā)展的狀況，惠普公司實(shí)施了供應(yīng)鏈管理。

在沒有重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈和實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前，惠普公司的業(yè)務(wù)流程如下：設(shè)在溫哥華的公司不僅負(fù)責(zé)通用打印機(jī)的生產(chǎn)，同時(shí)還負(fù)責(zé)電源配件、用戶操作手冊(cè)等附件的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品由裝配廠進(jìn)行客戶化包裝后發(fā)往設(shè)在北美、歐洲和亞太地區(qū)的三個(gè)分銷中心。因?yàn)榛萜盏姆咒N商都希望在快速滿足客戶需求的基礎(chǔ)上盡可能地降低庫(kù)存，因此惠普公司感到及時(shí)供貨的壓力很大，從而不得不采取備貨生產(chǎn)的模式以保證能對(duì)分銷商及時(shí)供貨，這樣分銷中心就成為擁有大量庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。由于發(fā)送到分銷中心的打印機(jī)是客戶化打印機(jī)，如果歐洲市場(chǎng)上出現(xiàn)的缺貨的現(xiàn)象，從亞洲分銷中心調(diào)用的打印機(jī)會(huì)因?yàn)殡娫醋儔浩骱陀脩羰謨?cè)語(yǔ)言不適用而需要重新進(jìn)行客戶化包裝(拆開原來(lái)的包裝，取出適用于亞洲地區(qū)的電源配件和用戶手冊(cè)，放入適用于歐洲的電源配件和用戶手冊(cè)，然后進(jìn)行包裝)，一方面造成了極大的浪費(fèi)，另一方面客戶等待的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。

為了在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下削減庫(kù)存，惠普公司采取了重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈并加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的解決方案。惠普公司把供應(yīng)商、制造商和分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者看成是惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)由采購(gòu)原材料、把原材料轉(zhuǎn)化成中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交付給用戶的過(guò)程組成的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，溫哥華公司只負(fù)責(zé)通用打印機(jī)的生產(chǎn)和測(cè)試，裝配廠在完成裝配后將通用打印機(jī)發(fā)往分銷中心。在歐洲和亞洲的各個(gè)分銷商將適合于本地的電源變壓器、插座以及用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言編制的用戶手冊(cè)和通用打印機(jī)一同完成整機(jī)包裝，然后經(jīng)由本地經(jīng)銷商送至最終顧客手中。

經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程后，同樣達(dá)到了98％的訂貨服務(wù)目標(biāo)，但原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周的庫(kù)存量，減少了庫(kù)存總投資的18％，僅這一項(xiàng)改進(jìn)每年就可以節(jié)約大約3，000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用，并且電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)了無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，又進(jìn)一步降低了存儲(chǔ)、運(yùn)輸和關(guān)稅的費(fèi)用——供應(yīng)鏈管理的魅力由此可見一斑。