不見得要選擇大而全的ERP產品，小而精的解決具體核心問題的定制化產品可能會更加合適，一定要圍繞企業的運作瓶頸和核心問題來進行分析選擇。  

　　A公司是專門從事電動產品的專業制造公司，無論技術力量還是銷售規模，在國內都是首屈一指，現有五家分公司，四個生產基地，年設計生產能力達到200萬。  

　　A公司作為行業的領先者，為了獲得領先優勢，準備在全公司范圍內實施信息化，并且成立了信息化領導工作組，由CEO擔任組長，CIO擔任副組長。  

　　信息化之惑  

　　經過了大半年的選型，ERP公司來了一波又一波，也去ERP公司推薦的客戶現場參觀了很多，起初大家還非常新鮮，但是隨著選型工作越深入，反而越來越糊涂了。加之同行業幾家實施ERP產品的公司并不成功，于是本來準備2006年年底啟動的項目，也被暫時終止了。企業的CIO俞總對筆者講了兩點困惑。  

　　第一是關于ERP產品的功能。越是一流的ERP產品越是考慮了足夠多的可能性。A企業作為國內該行業的領先者，不會考慮二流產品，因為企業從一開始就把這件事情當作推動企業變革的重大管理舉措，而不僅僅是一套IT系統，這一點公司上下高度一致。  

　　但讓俞總感到很困惑是，雖然每家ERP廠商都在強調要給企業帶來一種新的管理模式，但最終結果是大家只是看到站在廠商角度的產品功能，并沒有明確感知到站在企業發展趨勢和行業趨勢角度的前瞻性的管理思路。甚至，從另外一家上過系統的企業那里，拿到的某一流ERP產品廠商的解決思路，和提供給A企業的幾乎是一個版本，看不到企業個性和行業個性所在。  

　　第二是關于ERP產品的價值。ERP廠商都在講通過系統上線，將大大減少制品庫存、原材料庫存以及縮短訂單的完成周期，但是，要問在企業生產運作的哪幾個環節上有多大程度的改善，為什么會有這些改善，ERP廠商卻莫衷一是，甚至有一個廠商回答，系統運行了，自然就降低了，廠商這樣的態度讓CIO非常不放心。  

　　企業內部開高層會議時，認為別的事情可以摸著石頭過河，但在對待企業信息化上不能這樣，想不清楚寧愿緩上，甚至不上，也不能盲上。  

　　到底A企業的信息化方向應該如何把握呢?  

　　業務流程分析  

　　從整個行業趨勢來看，隨著產能的急劇擴張，未來的2至3年將會出現行業拐點，步入殘酷競爭的階段，對于企業來說，要能夠把握住三個關鍵點。  

　　一是要在同等規模前提下，使得企業的利潤空間要高于行業平均水平;二是提高企業內部的生產柔性;三是加強對供應鏈兩端的控制，即分銷商和供應商。  

　　對于第一點，企業要盡量降低成本和費用、提高現金周轉率和變動成本比率。對于第二點，企業要在同等生產條件下，盡量提高極限產能以及內部生產響應速度。對于第三點，則意味著企業要通過品牌、服務和利潤來控制分銷商，通過規模來控制供應商。上述這些內容都是企業未來的競爭著眼點，其實也就為信息化工作指明了大方向。  

　　從具體的運作過程來分析，A企業為了盡快滿足經銷商的訂貨需求，并不完全按照訂單生產，內部運作主要由兩部分組成。  

　　一部分是訂貨發貨，經銷商下訂單給營銷中心，營銷中心將訂單錄入系統，然后生成發貨計劃，在滿足經銷商訂單要求的情況下，安排物流部門進行發貨。另一部分是生產入庫，營銷中心要根據經銷商的訂貨需求，進行銷售預測，并生成配套計劃、顏色計劃與生產計劃，然后安排相應的采購生產，生產完畢之后入庫。 

這兩部分就像企業的兩個輪子，彼此之間相互影響相互制約。按照這種模式，現在企業基本上可以做到今天接到訂單，明天就可以發貨;今天安排生產，后天可以成品入庫。  

　　但是，由于上述運作中間各環節的不協調與時間浪費，流程出現了很多問題，比如經銷商的訂單一次滿足率非常低，基本上在50%左右，即使經過型號和顏色等訂單信息的調整，二次滿足率也只有75%左右，通過對終端消費者的取樣調研，只有25%的消費者愿意在沒有貨的情況之下進行等待，一年因此而造成的潛在銷售損失約為19%，大約損失27萬的銷售量。  

　　企業的生產過程也存在諸多問題，比如由于原材料和零部件的配套問題，造成現有的產能未能充分挖掘，大約浪費的實際產能為26.5%，如果將質量不穩定因素考慮到里面去，這一數字還將更高。  

　　作為一個生產裝配型企業，中間的生產裝配時間越短意味著價值創造的速度也就越快，如果客戶需求信息能夠準確及時地轉化為供應商采購信息，那么配套齊全率也就越高，相應的有效產出率也就越高，最終經銷商的訂單滿足率也就越高。  

    信息化目標  

　　所以，根據上述分析，可以將A企業信息化的核心定為如下三個方面。  

　　1.提高預測與計劃準確性，縮短發貨周期，拉動生產裝配環節，提高產能利用率與有效產出率。  

　　2.實現經銷商需求信息與供應商供貨信息的無縫銜接，提高配套齊全率，保證為生產裝配提供最佳條件，提高訂單滿足率。  

　　3.實現訂單需求的全過程管理與可追溯性，從訂單需求的產生、訂單準備、訂單生產到訂單的交付，將需求管理延伸到經銷商，實現企業基于過程與現場的控制。  

　　圍繞上述三個方向，經過詳細論證后，進一步明確了各個關鍵運作環節的具體指標與目標，這些目標的實現一方面需要信息化的應用，另一方面需要企業內部運作模式的改變和管理思維的改變。  

　　當這些管理上的核心需求以及目標確定之后，對具體的軟件產品進行評估也就變得比較容易了，圍繞著企業核心需求與目標選產品，而不是圍繞著功能與技術。  

　　CIO的反思  

　　在這個實際案例中，有兩點值得企業CIO反思。  

　　首先是對CIO本身角色的反思。隨著時代的發展，CIO不僅局限在技術層面，越來越多的有思想建樹的CIO們，應該開始為公司戰略方向獻計獻策，聚焦如何使IT對業務變革進行促進和引導，并從業務和IT投資獲取更大價值。  

　　其次是對ERP作用的反思，信息技術說到底只是幫助企業獲取競爭優勢的一個工具，這一工具能否發揮最佳作用取決于兩點。第一是能否幫助企業解決核心問題與核心矛盾，往往這些問題是制約企業提升的關鍵，如果這些問題解決不了，那么ERP的作用可能是有限的。第二是信息工具應用的有效性還取決于具體企業內部管理的有效性，就像武俠小說所描述的，給了你一把寶劍，還需要你有深厚的內功，否則你還是用不起來。  

　　對一個企業而言，在運用信息工具時，要同時思考如何提高生產的節奏性，實現均衡生產，還要重視現場管理，向精益制造、零缺陷制造轉變，這些才是企業提升競爭力的關鍵。如果企業重視并在這些方面有了提高，信息工具這一利器才能真正發揮出最大效用。