很難說是套用什么樣的算法，也不知道是通過何種途徑，談到ERP的成功率，多數人認為只有10％至20％，更有悲觀人士聲稱ERP的成功機率等于零。姑且不去考證這些統計數字的發源地及其由來，既然眾口一言，我們只有把精力更多地放在ERP成敗的標準上。兩年前，筆者曾經聽一位ERP行業資深專家講，被稱為"MRP之父"的Oliver Wight開設了一家國際權威的企業 資源計劃評審機構，專門為實施MRP/MRPII/ERP的企業進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應用水平定為四個級別，從優秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標準。 

    達到A級的企業，必須是全公司上下都在有效地運用ERP系統， 從銷售管理和客戶服務到生產制造和庫存管理，從車間作業和能力平衡到采購供應和計劃模擬，整個物料流系統與信息流系統集成運作，同時伴生資金流的運轉和財務成本的監控；經過一定的數據積累，企業的高層管理人員可以通過ERP系統中的決策支持/商務智能子系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，準確地分析和制定企業的發展方向，有效地控制和降低企業的運作成本；同時，企業的中層管理者可以通過ERP系統安排好相應的采購計劃，生產計劃，銷售計劃和資金計劃；并且，企業的基層管理隊伍可以通過ERP系統操作下達日常的工作指令。 

    達到B級的企業，在整個ERP系統的選型、實施和應用過程中，都能得到企業的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務智能方面，ERP系統沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用，從效果上看，原材料、在制品和產成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉率和資金周轉率有所提高，業務系統和財務系統集成運作，應收帳款和應付帳款及時跟蹤。相對于A級企業，B級企業在應用ERP系統上，往往不能有效地運行MRP/APS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業管理仍然有很大的空間可以提高和完善。  

    C級企業一般都是以多部門局部應用為主，ERP系統主要作為客戶/銷售訂單錄入，制造/作業訂單管理，采購計劃編制，財務憑證錄入和財務報表產生的工具。以庫存管理為主，企業的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統，業務部門和財務部門沒有完全集成是C級企業的主要特征，也是C級企業區別于B級企業的關鍵點。如果企業在定位上是一個集成的系統，選型時也是一個集成的系統，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業可以通過一定的業務流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統實施。如果企業選擇的并不是一個集成的系統，無論進行如何的調整和實施也不能達到更高的標準，正所謂"巧婦難為無米之炊"。 

    D級企業是屬于實施不理想的企業，這類企業的ERP應用往往是單一部門的，例如，財務部門在用，其他部門由于數據不準確，或者是對系統缺乏全面深入地了解而擱置不用。 

    Oliver Wight從應用效果上制定考核ERP系統實施成敗的標準的確是一舉兩得，既為系統實施 明確了目標，又為效益評估提供了驗收準則。但在國內，能夠達到A級應用的企業的確很少，筆者根據多年的ERP實踐經驗認為，從ERP的實施過程中發掘和制定ERP的成敗標準更為直接。 

    站在企業的角度來看，ERP的實施需要兩大機構、四種角色；第一，企業的高層管理人員和中層管理者應當組織成立項目指導委員會，制定項目公約和實施綱要，ERP項目的成敗應當最終由項目指導委員會來負責。第二，在項目指導委員會的領導下，企業各部門的業務骨干和信息部門的工作人員組成項目實施小組，業務骨干可能是部門中的主管經理，也可能是一般群眾，但他們對于本部門的業務流程和業務數據有著相當的了解；信息部門的工作人員將負責整個實施過程的協調配合，并保障系統的正常運行。四種角色指的是直接參與項目實施的四種分工，他們是項目經理、系統管理員、業務骨干和來自ERP供應商的專業實施顧問。有了這些必要條件，企業ERP項目的實施就可以按照以下的過程逐步展開。 

    第一階段，培訓項目小組成員，全面安裝系統，熟練系統流程和操作。這是整個實施工作的開始，也是衡量實施成敗的必要環節。在這一過程中，來自ERP供應商的專業實施顧問應當用一周至兩周的時間，針對企業的實際經營和運作過程進行詳細的調研，掌握企業的一項或兩項業務處理過程，并用企業的實際數據（不一定十分準確）對項目小組成員進行培訓。因為對于多數企業來說，ERP項目的實施往往是第一次，用企業自身的數據展開培訓工作，便于項目小組成員迅速而牢固地掌握系統操作，了解系統流程。 

    第二階段，準備基礎數據，定義崗位流程，制定操作規范。這是ERP系統實施中的一個小規模業務流程重組，同時，各部門項目負責人也能利用這個階段理清本部門的各項業務，"算舊帳，建新帳"是這一階段的顯著特點。不少企業因為要對現有工作模式進行適當的改變而不能全面完成本階段的任務，可以說，第二階段是ERP實施的"分水嶺"，所有部門全面完成本階段實施任務的企業才有希望達到A級水平，而不能全部完成任務的企業其最大程度是達到B級水平，僅有個別部門通過本階段或停留在本階段的企業一般是D級企業。 

    第三階段，基礎數據導入，進行"二次開發"，準備動態數據。這里的"二次開發"指的是企業報表的編制和針對特殊業務流程展開的軟件系統的客戶化工作。在本階段需要克服的傾向是"改程序"的思想，客戶化工作盡量不要去改軟件系統的原程序，保持原程序的完整性有助于今后軟件系統的升級和維護，對于系統運行的穩定性也是必要的。優秀的外國ERP軟件中蘊藏著先進的管理思想和管理流程，這本身也是企業實施ERP軟件的出發點和著眼點，"改程序"以保持企業當前的習慣，實際上是放棄精華之所在而延續舊的模式，進而改變了選擇實施ERP系統的初衷。 

    第四階段，動態數據導入，全面數據維護，典型業務模擬。在第四階段還需要展開的工作是培訓最終用戶（基層管理人員），對最終用戶的日常工作提出硬性的規定和要求，同時引導最終用戶適應新的工作方式和環境。在整個的實施過程中，這一階段將完成"試點"任務，用典型的業務進行計算機管理和手工管理的比較，找出不準確的環節，對系統的數據進行全面的檢查校正，以確保當整個企業的運作都在軟件系統中運轉時，所有的業務流程和業務報表都是準確的。這一環節對于ERP系統的實施成敗至關重要，"試點"不成功的企業無法達到B級以上水平。 

    第五階段，并行切換，全面上線。完成了"會議室試點"，企業需要將全部業務或絕大多數業務都放到系統中處理，這些工作都需要最終用戶完成，因此，在這一階段，最終用戶的工作量將會增加，手工業務和計算機業務將會同時進行。大致需要一至兩周的調整檢查，整個企業的管理工作將完全放棄手工處理過程，全面進行計算機系統管理，達到切換的目的。  

    第六階段，系統精調，效益分析，流程重組，決策支持。大約在ERP系統運行一年以后，企業積累了一定的數據，這時候，就可以進行系統實施前后的比較，可以從以下幾個方面得出實施ERP系統的效益：原材料、半成品、產成品的庫存占用情況，準時發貨率，資金周轉率，供產銷各環節的銜接情況，成本的組成與控制，銷售業績的組成與分布狀況，殘次品率和一次合格率等。這一階段的另外一個重要的方面就是決策支持/商務智能子系統的應用，企業的高層管理人員可以通過ERP系統中的決策支持/商務智能子系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，準確地分析和制定企業的發展方向，有效地控制和降低企業的運作成本。 

    通過以上六個階段，企業就可以把一個完整的ERP系統有效地實施起來，那么每一個階段的目標就可以作為評判ERP系統實施成敗的階段性標準，同時也可以用來進行效益評估。企業在實施ERP系統之前，應當根據每一個階段在本企業展開時的難易程度進行明確定義，如果整體目標的實現是100％，那么，將整體目標分解成階段目標后，就可以定量地從成敗的角度評估實施進展情況，從而將ERP系統從局部應用提升到整體應用，最終達到Oliver Wight所說的最高 級別的應用，A級水平。其中，按部就班地進行實施，緊密認真地配合實施，數據的準確性、及時性和完整性是"關鍵要素"。高層領導的信心與決心和對項目實施的支持力度是調動企業各個部門參與意識的行政依靠，也是保障獲得這些"關鍵要素"的決定性前提。企業只有上下同心、團結一致，才能順利地推進項目實施，圓滿地完成實施任務，這樣，無論用何種標準進行衡量都將會是成功的，效益也必將逐步地顯現出來。 很難說是套用什么樣的算法，也不知道是通過何種途徑，談到ERP的成功率，多數人認為只有10％至20％，更有悲觀人士聲稱ERP的成功機率等于零。姑且不去考證這些統計數字的發源地及其由來，既然眾口一言，我們只有把精力更多地放在ERP成敗的標準上。兩年前，筆者曾經聽一位ERP行業資深專家講，被稱為"MRP之父"的Oliver Wight開設了一家國際權威的企業 資源計劃評審機構，專門為實施MRP/MRPII/ERP的企業進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應用水平定為四個級別，從優秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標準。 

    達到A級的企業，必須是全公司上下都在有效地運用ERP系統， 從銷售管理和客戶服務到生產制造和庫存管理，從車間作業和能力平衡到采購供應和計劃模擬，整個物料流系統與信息流系統集成運作，同時伴生資金流的運轉和財務成本的監控；經過一定的數據積累，企業的高層管理人員可以通過ERP系統中的決策支持/商務智能子系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，準確地分析和制定企業的發展方向，有效地控制和降低企業的運作成本；同時，企業的中層管理者可以通過ERP系統安排好相應的采購計劃，生產計劃，銷售計劃和資金計劃；并且，企業的基層管理隊伍可以通過ERP系統操作下達日常的工作指令。 

    達到B級的企業，在整個ERP系統的選型、實施和應用過程中，都能得到企業的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務智能方面，ERP系統沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用，從效果上看，原材料、在制品和產成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉率和資金周轉率有所提高，業務系統和財務系統集成運作，應收帳款和應付帳款及時跟蹤。相對于A級企業，B級企業在應用ERP系統上，往往不能有效地運行MRP/APS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業管理仍然有很大的空間可以提高和完善。  

    C級企業一般都是以多部門局部應用為主，ERP系統主要作為客戶/銷售訂單錄入，制造/作業訂單管理，采購計劃編制，財務憑證錄入和財務報表產生的工具。以庫存管理為主，企業的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統，業務部門和財務部門沒有完全集成是C級企業的主要特征，也是C級企業區別于B級企業的關鍵點。如果企業在定位上是一個集成的系統，選型時也是一個集成的系統，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業可以通過一定的業務流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統實施。如果企業選擇的并不是一個集成的系統，無論進行如何的調整和實施也不能達到更高的標準，正所謂"巧婦難為無米之炊"。 

    D級企業是屬于實施不理想的企業，這類企業的ERP應用往往是單一部門的，例如，財務部門在用，其他部門由于數據不準確，或者是對系統缺乏全面深入地了解而擱置不用。 

    Oliver Wight從應用效果上制定考核ERP系統實施成敗的標準的確是一舉兩得，既為系統實施 明確了目標，又為效益評估提供了驗收準則。但在國內，能夠達到A級應用的企業的確很少，筆者根據多年的ERP實踐經驗認為，從ERP的實施過程中發掘和制定ERP的成敗標準更為直接。 

    站在企業的角度來看，ERP的實施需要兩大機構、四種角色；第一，企業的高層管理人員和中層管理者應當組織成立項目指導委員會，制定項目公約和實施綱要，ERP項目的成敗應當最終由項目指導委員會來負責。第二，在項目指導委員會的領導下，企業各部門的業務骨干和信息部門的工作人員組成項目實施小組，業務骨干可能是部門中的主管經理，也可能是一般群眾，但他們對于本部門的業務流程和業務數據有著相當的了解；信息部門的工作人員將負責整個實施過程的協調配合，并保障系統的正常運行。四種角色指的是直接參與項目實施的四種分工，他們是項目經理、系統管理員、業務骨干和來自ERP供應商的專業實施顧問。有了這些必要條件，企業ERP項目的實施就可以按照以下的過程逐步展開。 

    第一階段，培訓項目小組成員，全面安裝系統，熟練系統流程和操作。這是整個實施工作的開始，也是衡量實施成敗的必要環節。在這一過程中，來自ERP供應商的專業實施顧問應當用一周至兩周的時間，針對企業的實際經營和運作過程進行詳細的調研，掌握企業的一項或兩項業務處理過程，并用企業的實際數據（不一定十分準確）對項目小組成員進行培訓。因為對于多數企業來說，ERP項目的實施往往是第一次，用企業自身的數據展開培訓工作，便于項目小組成員迅速而牢固地掌握系統操作，了解系統流程。 

    第二階段，準備基礎數據，定義崗位流程，制定操作規范。這是ERP系統實施中的一個小規模業務流程重組，同時，各部門項目負責人也能利用這個階段理清本部門的各項業務，"算舊帳，建新帳"是這一階段的顯著特點。不少企業因為要對現有工作模式進行適當的改變而不能全面完成本階段的任務，可以說，第二階段是ERP實施的"分水嶺"，所有部門全面完成本階段實施任務的企業才有希望達到A級水平，而不能全部完成任務的企業其最大程度是達到B級水平，僅有個別部門通過本階段或停留在本階段的企業一般是D級企業。 

    第三階段，基礎數據導入，進行"二次開發"，準備動態數據。這里的"二次開發"指的是企業報表的編制和針對特殊業務流程展開的軟件系統的客戶化工作。在本階段需要克服的傾向是"改程序"的思想，客戶化工作盡量不要去改軟件系統的原程序，保持原程序的完整性有助于今后軟件系統的升級和維護，對于系統運行的穩定性也是必要的。優秀的外國ERP軟件中蘊藏著先進的管理思想和管理流程，這本身也是企業實施ERP軟件的出發點和著眼點，"改程序"以保持企業當前的習慣，實際上是放棄精華之所在而延續舊的模式，進而改變了選擇實施ERP系統的初衷。 

    第四階段，動態數據導入，全面數據維護，典型業務模擬。在第四階段還需要展開的工作是培訓最終用戶（基層管理人員），對最終用戶的日常工作提出硬性的規定和要求，同時引導最終用戶適應新的工作方式和環境。在整個的實施過程中，這一階段將完成"試點"任務，用典型的業務進行計算機管理和手工管理的比較，找出不準確的環節，對系統的數據進行全面的檢查校正，以確保當整個企業的運作都在軟件系統中運轉時，所有的業務流程和業務報表都是準確的。這一環節對于ERP系統的實施成敗至關重要，"試點"不成功的企業無法達到B級以上水平。 

    第五階段，并行切換，全面上線。完成了"會議室試點"，企業需要將全部業務或絕大多數業務都放到系統中處理，這些工作都需要最終用戶完成，因此，在這一階段，最終用戶的工作量將會增加，手工業務和計算機業務將會同時進行。大致需要一至兩周的調整檢查，整個企業的管理工作將完全放棄手工處理過程，全面進行計算機系統管理，達到切換的目的。  

    第六階段，系統精調，效益分析，流程重組，決策支持。大約在ERP系統運行一年以后，企業積累了一定的數據，這時候，就可以進行系統實施前后的比較，可以從以下幾個方面得出實施ERP系統的效益：原材料、半成品、產成品的庫存占用情況，準時發貨率，資金周轉率，供產銷各環節的銜接情況，成本的組成與控制，銷售業績的組成與分布狀況，殘次品率和一次合格率等。這一階段的另外一個重要的方面就是決策支持/商務智能子系統的應用，企業的高層管理人員可以通過ERP系統中的決策支持/商務智能子系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，準確地分析和制定企業的發展方向，有效地控制和降低企業的運作成本。 

    通過以上六個階段，企業就可以把一個完整的ERP系統有效地實施起來，那么每一個階段的目標就可以作為評判ERP系統實施成敗的階段性標準，同時也可以用來進行效益評估。企業在實施ERP系統之前，應當根據每一個階段在本企業展開時的難易程度進行明確定義，如果整體目標的實現是100％，那么，將整體目標分解成階段目標后，就可以定量地從成敗的角度評估實施進展情況，從而將ERP系統從局部應用提升到整體應用，最終達到Oliver Wight所說的最高 級別的應用，A級水平。其中，按部就班地進行實施，緊密認真地配合實施，數據的準確性、及時性和完整性是"關鍵要素"。高層領導的信心與決心和對項目實施的支持力度是調動企業各個部門參與意識的行政依靠，也是保障獲得這些"關鍵要素"的決定性前提。企業只有上下同心、團結一致，才能順利地推進項目實施，圓滿地完成實施任務，這樣，無論用何種標準進行衡量都將會是成功的，效益也必將逐步地顯現出來。