各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓、各位來賓好，我很不習(xí)慣被綁在一個地方，喜歡走來走去。今天跟大家談的是一個很重要的觀念，我不談具體的觀念，早上如果有在現(xiàn)場的話，可以看到很多調(diào)查，商業(yè)人士談到整合，實際上信息科技、IT進(jìn)來之后，很多的情況我們做事是可以改變的，很多時候新的科技能夠讓我們做過去不做的事情，而過去不做的事情對IT來講是非常重要的。舉一個非常簡單的例子，15年前如果大家有任何一個銀行的帳戶，大家在上地的某一個分行開了一個戶，取得服務(wù)，過去是不可能的，現(xiàn)在拿了一個ATM卡，你到海淀拿得到錢嗎?到深圳、香港一樣可以拿得到，倫敦、紐約都可以拿到，就是做生意的方法不一樣了。今天銀行如果不給我們這個服務(wù)的話基本非常難以競爭，所以要善用信息科技創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理。剛才錢副總談的最多的是功能之間的一體化。 

　　下面看一下全球生產(chǎn)發(fā)展的趨勢。30年前如果大家有在IT產(chǎn)業(yè)的，IBM一家獨占全球75%的市場，當(dāng)時是一條龍，而今天是專業(yè)分工，今天誰做CPU、誰做最多的OS?今天市場和過去很不一樣了。上次談了企業(yè)價值鏈，過去的企業(yè)通常是上下游整合的一條龍方式，從R&D、采購、制造、組裝、物流、銷售、服務(wù)全部一個企業(yè)就吃掉了，以前是這樣的。為什么是這樣?因為一條龍是地理區(qū)隔，每個企業(yè)都有自己的資源，資源多了往哪里投資?過去的狀況是往上下游投資。如果在北美市場，企業(yè)可能是研發(fā)、制造、組裝、銷售、服務(wù)全部拿下來，資源多了就會上下游并購，別的企業(yè)也是這樣的。 

　　西歐、日本其他市場基本都是這樣的，但我們可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代整個社會環(huán)境改變了，現(xiàn)代社會環(huán)境變動的推動因素一個是科技創(chuàng)新，大家都能享受到，今天你跟人家約了在哪個地方吃飯，十年前約了，把地方都講清楚，而今天講到時候再聯(lián)絡(luò)。怎么聯(lián)絡(luò)呢?用手機。今天我們個人的方法都被改變了，所以這是科技的創(chuàng)新。科技廣泛應(yīng)用影響非常大，而且有效的活動空間、溝通范圍都擴大了，各個企業(yè)都是這樣的。過去在一個地方經(jīng)營，我是搞房地的，但是有一次我到廣西的新安，大家去廣西一般都看桂林山水，我去了臨朐，把麗江接起來了，那個臨朐是什么時候建設(shè)的?是秦始皇年代，他是中國歷史上第一個做中央集權(quán)的，但后來跨了，但中央集權(quán)是不是不好?兩千年了，那都是歷史了，所以是運轉(zhuǎn)不動的，但今天是不一樣的。 

　　這里面就產(chǎn)生了全球化重要的趨勢，全球化可以是一個意識形態(tài)的問題，但也不只是全球化一件事情。不管你喜歡不喜歡全球化，已經(jīng)發(fā)生了。我們站在北京街頭可以看到，有多少企業(yè)的牌子在那兒?在資源限制下，有兩種決策，投資在相同地理區(qū)隔中的不同活動。如果今天有更多的資源，像沃爾瑪，他們是做零售的，賺了錢往下投資，他可以去選擇投資做肥皂，他也可以選擇投資到另外一個地方，而最有核心競爭力的價值鏈活動是什么?所以他在不同的地理區(qū)隔活動，這是全球化非常重要的一點。在全球化情況下，現(xiàn)在的市場從過去的垂直分工變成了垂直專業(yè)分工，有些企業(yè)專門做品牌。比如我們今天買了一個聯(lián)想電腦，聯(lián)想是做品牌的，制造是誰制造的呢?很有可能是你造的，很有可能別人做的。而通路也不是己做，制造、零組件等等都是這樣。還有水平整合，擴大單向產(chǎn)品、技術(shù)的經(jīng)濟規(guī)模就會變大。 

　　還要降低團(tuán)隊風(fēng)險。今天全球經(jīng)濟的趨勢已經(jīng)變成了這樣，要做研發(fā)，不管是哪些地理區(qū)隔，反正都已經(jīng)做了。有些做組裝、銷售、服務(wù)等等，現(xiàn)在整個趨勢是往這個方向發(fā)展的。我們要談全球營運的話這跟過去是不一樣的。舉兩個例子，今年已經(jīng)不是第一名了，前五六年一直在PC，不管是臺式的還是筆記本電腦，戴爾都是第一名。戴爾在價值鏈里面選擇專門做市場需求的了解，專門做采購、組裝、營銷、銷售和售后服務(wù)，中間的產(chǎn)品設(shè)計、系統(tǒng)整合、制程設(shè)計都不做，他把公司推出來，一些企業(yè)像人保都在做這個。所以他對每一個單向的價值鏈活動都是不同的，要專注的時候剩下的資源怎么辦? 

　　早上好幾位專家都討論到這十年發(fā)展的趨勢，關(guān)鍵不是中國人自己在說的，如果我們看一些外國的報道，全球的工廠都在中國，這個時候作為世界工廠，顧客規(guī)模變大，可能要求全球交貨、全球服務(wù)，這是接下來馬上要做的事情，你做好了，就在一個點生產(chǎn)，要求全球交貨。這怎么辦?如果條件很松一點問題都沒有。而且他希望縮減供貨商，請問是淘汰七個還是留下五個?被淘汰的七個是非常冷酷的現(xiàn)實，憑什么淘汰?會有各種各樣的要求，要求條件會日漸嚴(yán)格。組裝業(yè)是非常嚇人的，但不見得是最嚴(yán)苛的。好多年前，差不多在1987年左右，美國人其實最主要是從康柏克開始的，康柏克幾年前就被HP購并了，他們電腦的組裝在海外進(jìn)行生產(chǎn)，當(dāng)時生產(chǎn)時的要求是給訂單，一個訂單兩萬臺，這個問題很簡單，想辦法打幾個電話，把東西組裝起來就可以了。現(xiàn)在的競爭越來越激烈，這時候他們的要求就會越來越嚴(yán)苛，差不多在1999年的時候，當(dāng)時電腦組裝業(yè)都有這樣一個名詞，叫“955”，就是95%的訂單，5天出貨，拿到訂單之后5天出貨。如果有一個公司叫人保，一夜要專門生產(chǎn)落戶，去和安心、華誼做HP，可能交易是三個星期，我去買這個版是三個星期，可是顧客要求我是5天，做得到嗎? 

　　這個東西當(dāng)然有些人做不到，有些人能做到。做不到的人就說謝謝你過去五年的服務(wù)。這是臺灣過去真的發(fā)生的事情，955轉(zhuǎn)換到983，就是三天出貨，當(dāng)然有一些人做不到。作得到的人955用三年的時間，983用兩年的時間，982一年時間，現(xiàn)在到了1002。現(xiàn)在的組裝業(yè)基本是在1002的地方來做，這是很嚴(yán)苛的競爭的挑戰(zhàn)。怎么樣想辦法做到? 

　　為什么產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險會降低?過去是一條龍的產(chǎn)業(yè)，我舉了四個產(chǎn)品，叫游戲機，還有手機、手提電腦，電晶體收音機。以前他們從頭到尾一條龍都做，可是這個產(chǎn)品會因為市場的改變而改變需求，電晶體收音機現(xiàn)在還有嗎?沒有了，做殼子的也沒有了。假設(shè)市場的風(fēng)險是以100為單位，這個一條龍面對市場改變的時候風(fēng)險就比較高了。可是有另外一種，叫垂直分工，比如做一個產(chǎn)品里面有組件，像RF里面是無限的組件，比如CPU，有的叫電源供應(yīng)器，還有塑料機殼，這就需要模具，比如螺絲釘、電阻、電容，不管是什么產(chǎn)品，基本上都需要有一些大的主件。所以如果是最終產(chǎn)品的風(fēng)險是100，中間產(chǎn)品就是80，到最后做電源供應(yīng)器的一直降到最后，做螺絲釘、電阻的人風(fēng)險是極低的，甚至低到我剛才寫的10，如果風(fēng)險是100的話，整個團(tuán)隊的風(fēng)險實際是比較低的。這是全球化造成的結(jié)果，全世界的事情是塞翁失馬，只要是好消息背后一定有壞消息。 

　　一條龍是這樣的，外部程序相對簡單，內(nèi)部程序復(fù)雜，各環(huán)節(jié)經(jīng)濟規(guī)模較小，而專業(yè)分工里外部程序復(fù)雜，內(nèi)部程序簡單，各環(huán)節(jié)經(jīng)濟規(guī)模較大。這是亞洲制造業(yè)和美國制造業(yè)最大的不同，因為現(xiàn)在美國基本上放棄制造了。我們可以看到，很重要的是，當(dāng)我們的上下游一旦階層變多的話，訂單的變異就會往上游增加。 

　　長鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈動態(tài)。(見圖)假設(shè)我們的工廠設(shè)在這個地方，這時候要求工人加班，這個時候就讓工人回家休息了。事實上我們知道，整個需求改變不大，這是供應(yīng)鏈里面很重要的東西。 

　　下面給大家講一下臺灣的經(jīng)驗。每個企業(yè)都專注于特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)，臺灣相當(dāng)多的企業(yè)，比如做電源供應(yīng)器的，全球最大的電子公司，很多都是專門做一件事情全球最大，每塊電子都比別人便宜0.1分。供應(yīng)鏈管理的專長，最重要的是企業(yè)間的合作，利用長期關(guān)系。早上，神州數(shù)碼的董事長講了浙江溫州的經(jīng)驗，打個電話問要不要找律師來簽約呢?要不要合同呢?現(xiàn)在都是彈性制造，多樣少量。30年前在北京街上走大家穿幾個顏色的衣服?今天穿多少種顏色的衣服?現(xiàn)在的世界、全球的潮流都是走向多樣少量，這樣的話才有彈性。我們可以看到重關(guān)系，現(xiàn)在溫州有很多小商人。現(xiàn)在面對大型顧客，制造基地分散，比如有珠江三角洲、經(jīng)濟特區(qū)、長三角、環(huán)渤海、越南等等，營銷據(jù)點全世界都有。 

　　在臺灣說我只不過是個小小的企業(yè)，但是我說，不管你喜歡不喜歡，你的顧客如果在東莞設(shè)點，你去不去?你的顧客又在昆山設(shè)點你去不去?去了你的企業(yè)就不一樣了。全球化是怎么樣的?比如以前你的公司在上海浦西，客戶公司在上海，工廠在吳淞，你早上在公司、中午去找客戶、下午去工廠，這樣問題就解決了。而現(xiàn)在三個廠，客戶在上海、洛杉磯、東莞、北京，你一天有多少時間?正常的運作方式是什么樣呢?那就是復(fù)制。做一個集團(tuán)總公司，中間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，而且很多復(fù)制了以后一個單位和另外一個單位也很不方便。 

　　把以前那一套復(fù)制到第二、第三個地方做不到，以前能看到，而現(xiàn)在看不到了，因為好幾個點。你能派出多少分身?臺灣有一個電腦公司叫大眾電腦，它就是被復(fù)制起來的，其實7、8年前它是一堆小眾，沒有經(jīng)濟規(guī)模。我舉一個重要的例子，這是發(fā)生在臺灣的一個例子，很多年前美國一個大的電腦品牌商在美國發(fā)貨倉庫發(fā)現(xiàn)：類似規(guī)格的產(chǎn)品紙箱大小有差異，顏色有明顯差異，印的電腦花色也明顯不一樣，對美國人來講這是影響品牌形象的，而且發(fā)現(xiàn)很多紙箱都是同一家生產(chǎn)的，這在以前重來沒發(fā)生過。以前這個公司在臺灣有三個紙箱廠，北、東南各一個，而當(dāng)時臺灣的電腦制造都在北京，所有的紙箱都是這個廠做的。現(xiàn)在中國大陸有14家紙箱廠，跟在臺灣的一樣。到底發(fā)生了什么事情?這10家公司之間基本是同樣的管理方式，是質(zhì)量管理不行，是不是比較偷懶? 

　　第二個很重要的關(guān)鍵是信息科技的創(chuàng)新。信息科技的特征：突破時空局限。過去有空間的限制，比如我剛才講了臨朐，一千公里以外跑掉了，想監(jiān)控它是不可能的。怎么樣用科技帶來的條件是很重要的，IT特性是：速度提高、能見度提高。偷看、偷跑，同時要建立神經(jīng)中樞，把各地的業(yè)務(wù)整合，中間的完全看得到，去年的記錄是每兩天開三家店，最大的問題在哪兒?就是人力資源，每天要派三個店長出來，去哪里找?如果店都是獨立經(jīng)營的店，每天要派三個野戰(zhàn)師，野戰(zhàn)師派出去中央就不管了，是很難的事。如果做了神經(jīng)中樞以后，每天派兩三個總主任去做，總主任難培養(yǎng)還是野戰(zhàn)師師長難培養(yǎng)? 

　　我給大家分享一下紙箱的問題，分了之后有一廠、二廠、三廠，整個價值鏈都有接組裝廠訂單，打樣、確認(rèn)、制模制版調(diào)色生產(chǎn)出貨，調(diào)到最后都有差別，在允許的范圍內(nèi)是可以接受的，這邊少，那邊稍微多一點是不太一樣的，后來改善單一系統(tǒng)組裝廠、單一訂單，總部接了單，之后打樣、確認(rèn)，總部就不多做了，因為做這個事情之后顧客滿意度大幅度提高了。同時進(jìn)一步改善，以前他們是人保等等給他下單子，現(xiàn)在已經(jīng)做到戴爾、蘋果了。 

　　組裝廠和零組件廠的斗爭傳統(tǒng)是這樣的，品牌商下訂單給組裝廠，組裝廠下訂單給零組件廠商。最后實物的流動是反著過去的，現(xiàn)在營業(yè)模式改成了這樣，很多時候組裝廠很希望所有的東西都接，所有這樣訂單就不要了。我講的紙箱的例子是和品牌商、設(shè)計團(tuán)隊溝通，訂單是從這邊過來給他的，(見圖)。其實這種情況的價格比較高，如果組裝廠和我講價我可以不干。有多少人買電腦認(rèn)定“Intel inside”，有多少人找他們說我要英特爾的，這樣英特爾就賺了，但最好是跑到這里。 

　　現(xiàn)在的環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛。臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變，機會是提前獲得信息，偷看、偷跑，四個最快的人合在一起各跑100米的話是13.92秒，可是全球的400米接力的成績是31點多秒，少了10%，為什么呢?因為往回趕，結(jié)果四個人獨立跑哪個快?合作快。怎么偷看、偷跑呢?叫顧客訂單滾動預(yù)測。我現(xiàn)在給你26周的預(yù)測，如果這個東西需要四周，我去買一個需要四個禮拜，而現(xiàn)在是兩天出貨，預(yù)測有起伏，可是備料不動，把訂單搬到其他產(chǎn)品上面去，所以風(fēng)險是相當(dāng)?shù)偷摹８鶕?jù)顧客訂單滾動預(yù)測備料，重要的是訂單下來生產(chǎn)排程，生產(chǎn)到顧客。顧客要兩個小時，你要多跑一點，所以這樣的東西叫BTO，多跑一點叫CTO。怎么樣偷看、偷跑呢?舉個例子，這個廠是做鞋子的，10年前需要22周，備料是12周，生產(chǎn)10周，后來他說不行了，我們10周要交貨，利用滾動預(yù)測，早點生產(chǎn)備料，比如現(xiàn)在一家下訂單是6周交貨，而另一家是4周交貨，如果提前的話完全不可能做到。如果有一個人能3周交貨，所以分工帶來了很多好處和缺點，但缺點是可以彌補的，而且可以比原來做得更好。 

　　我們前面講的都是真實的公司的例子，都是電腦產(chǎn)業(yè)，高科技。下面我告訴大家一個非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)的例子，交集是負(fù)的，因為是一個新的生意，美國有一個很大的廠家K-Mart，夏天賣塑膠椅，上面有一個椅墊，以前他們都是從廠商買，下一個訂單2周交貨，但是認(rèn)為價格太高了，所以跑到亞洲來找，價格有的合適，但交貨需要10周。夏天一共才多少周?等到交貨秋天就來了，所以他們就不可能接受。 

　　臺灣到美國東安，海運加陸運最快需要四周以上，而他們兩天就要在美國交貨，可是你在臺灣生產(chǎn)，裝了船，四周到美國，請問訂單交集是正的還是負(fù)的?負(fù)兩周。怎么辦?可以解決。這家公司是這樣做的：偷看，利用滾動預(yù)測，整季的訂單預(yù)測，然后根據(jù)預(yù)測做生產(chǎn)規(guī)劃。做一些延遲，布在臺灣打樣、測試、生產(chǎn)運到大陸，車布套運到了廣東。椅套在大陸縫制，填充物呢?如果把它運到美國，椅墊是成本高還是運費高?所以這是完全不可能做的生意。他在臺灣做生產(chǎn)，運到美國，最后等到美國人下訂單，他就在美國買了兩個工廠，一拿到訂單就找美國的工人把塑膠料發(fā)泡，塞到里面去賣，兩個禮拜照樣交貨，他從頭到尾都在美國做生意。所以他的生產(chǎn)分到了各種地方，就算有生產(chǎn)條件非常好的工廠也沒有辦法運作，如果有條件的話就可以在不同的地方取他的好處。2007年1月，這家公司在美國買了第三家廠，生意變好了，而他們所有的東西都在臺北運作。 

　　科技創(chuàng)新使過去不可能的事變成了可能，很多傳統(tǒng)行業(yè)更是嚴(yán)苛的，比如賣鐵錘，有一家公司要買鐵錘需要五周交貨，怎么把負(fù)的交集變成正的交集?負(fù)的交集肯定是無解了，如果把題目轉(zhuǎn)一下就會變成正的交集。中國式的供應(yīng)鏈管理有ERP彈性，外部關(guān)系復(fù)雜性怎么處理?供應(yīng)鏈的管理要善用科技帶來的機會偷看、偷跑、拖延。如果大家是學(xué)生的話，能夠偷看、偷跑是不行的，所以要先看到題目才知道怎么做題，最重要的就是偷看、偷跑、拖延。 

　　今天就和大家分享到這里，謝謝大家。 

　　來賓介紹：范錚強 

　　美國加州大學(xué)洛杉磯校區(qū) (UCLA) 管理博士，曾任經(jīng)歷：臺灣中山大學(xué)信息管理系系主任、臺灣中央大學(xué)信息管理系系主任、臺灣中央大學(xué)信息管理研究所創(chuàng)所所長、臺灣中央大學(xué)電子計算器中心主任、新加坡國家計算機局綜合系統(tǒng)署副署長、北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座教授、廣州中山大學(xué)嶺南學(xué)院的客座教授