在企業未來生存過程中，資源是企業基本生存戰略的核心要素，由于資源的有限性、分散性，決定了企業現階段為資源而奔波。在全球化、信息化大趨勢的背景下，企業如果能因時因地因人因利制宜，一切從市場上找資源，經營好每筆業務，企業就可取得不凡的業績，而且不愁“無米下鍋”。潘石屹經營的SOHO中國就是一個典型的例子。一個僅有300多人的房地產開發企業，一年卻創造了40億元的業務收入，是全國平均水平的150倍，人均利潤是全國平均水平的25倍。這主要得力于潘石屹從一開始就注意培（本文來自博銳鄧正紅專欄）育以靈活的資源整合為主導的特有經營模式，從鄧正紅企業未來生存管理理論分析，潘石屹的公司已具備一定的軟實力。潘石屹認為，他理想中的公司是“無債務、無土地儲備、無固定資產”的三無公司。他希望自己的公司像液體或者氣體，隨著市場的變化而變化。他認為房地產公司最適合做“氣態”公司，找世界上最好的設計師、最廉價踏實的建設者、最適合的原材料，加工成最適合某一人群的房子，找最好的推廣公司，賺取最大的利潤。  

　　在信息化領域，企業軟實力往往體現在經營服務上。比如企業以一種全包的方式，為用戶量身定做，成為系統方案解決提供者，這種經營服務模式，靠企業強大的軟實力支撐，競爭對手一般很難涉足，也難以模仿和復制。作為全球信息技術領導者，IBM近年提出了新一代電子商務的三個I的概念，即整合（Integration）、創新（Innovation）和基礎設施（Infrastructure），并提出IT基礎設施建設是企業騰飛發展的（本文來自博銳鄧正紅專欄）有利保障。在IBM看來，為企業提供安全服務必須要有三層關系：第一層是要建立安全的標準；第二層是企業IT基礎架構的安全性；第三層是企業IT整個流程的安全性。在運作安全服務時，IBM把它分為五步實施，目前IBM公司在全球有超過850名的IT安全專家，在亞太地區有將近100名的安全專家。 

　　用信息化打造全球公司，就是以全球化的角度在進行戰略、管理和運作，進行整合生產，并把價值帶給顧客，需要在生產、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法。企業生存管理專家、企業未來生存管理理論創始人鄧正紅先生認為，軟實力已成為全球特別是西方發達國家尋求戰略突破的大趨勢。隨著冷戰時代的過去，經濟全球化、信息化時代的到來，全球資源面臨新一輪整合，在這場資源爭奪中，誰掌握了資源，誰就制導未來。國家如此，企業亦不例外。正如國家軟實力是相對一個國家而言的，企業軟實力所（本文來自博銳鄧正紅專欄）指對象自然是企業。現在國內對企業軟實力的理解往往鎖定在企業文化和社會責任，其實這種認識是相當片面的，企業軟實力具有非常豐富的內涵，其核心部分是如何形成企業特有的資源整合模式，推動企業可持續發展。企業軟實力是確保企業持續穩定有效發展的靈魂指針。在企業未來生存的時間軌跡上，硬實力只能管一時，而軟實力管長遠，是企業邁向核心生存，連接過去、現在和未來，不可分割的無形紐帶。如果缺乏類似企業組件模型的軟實力，企業硬實力將是一盤散沙，難以形成核心生存力。 

　　企業組件模型（Component Business Model，CBM）是IBM一套獨有的方法論，它允許把一個企業看作是放在一起協作著的組件集合，他們創造不同的商業價值。就象在物理學當中，同樣的原子組成了不同的分子，分子卻有不同的特性。每個組件都是一組人、技術和資源的集合，他們可以提供特定的商業價值（本文來自博銳鄧正紅專欄），并且具備獨立運作的潛在能力——極端的情況是，他們可以被分離成一家公司，或成為另一家公司的一部分。組件擁有定義良好的接口，組件之間可以非常容易地結合，也可以隨意地整合進來或剝離出去，就象砌磚一樣。在這個多變的時代，采用這種模式，可以更容易地聚焦于業務能力，增強組織的運行效率。 

　　虛擬化和SOA為核心是面向21世紀的企業計算模式 把業務組件化需要有相應技術的支撐才能夠實現。因此伴隨著21世紀企業向全球整合企業的轉型，還需要建設適應21世紀企業計算模式的基礎架構。SOA（面向服務的架構）和虛（本文來自博銳鄧正紅專欄）擬化將是其中的核心特征，它們可以滿足企業信息化建設的兩個根本需求：SOA支持業務的組件化；虛擬化在幫助企業掌控IT系統的同時減少管理成本，讓企業騰出更多的精力來實現自己的業務變革。二者最終共同幫助企業在掌控信息，優化IT，降低風險，提升員工效率和支持業務靈活性等方面獲得進步。 

　　SOA強調重用（Reuse），但是相對于傳統的代碼重用、對象重用和部件重用，SOA的重用粒度更粗。SOA的重用在于業務級的應用，即服務的重用，這與軟件的發展規律是相一致的。在軟件發展的過程中，軟件重用的對象越來越接近我們的現實生活。通過部件的重用，軟件的開發更具效率，并且開始試圖用組件表達業務模式。但是，IT人員仍很難對業務人員解釋清楚IT結構怎樣映射到業務模型上。然而，IT架構與業務模型的彌合是不可避免的方向。現代企業的業務環境所面臨的最大挑戰就是變化，規則在變，需求在變，而對變化做出最快的反應，盡快地適應變化，成為企業占得先機，成功（本文來自博銳鄧正紅專欄）運作的關鍵。很多企業的業務環境依賴于他們的IT架構，因此，IT部門往往直接承載了業務變化帶來的壓力。每一個具體的業務變化，都直接反應到對現有的IT平臺的要求：要么企業IT架構本身對變化自適應，要么IT架構能夠在短時間內根據新的業務規則做出調整。這就是SOA架構提出的根本原因，需要一種更加貼近業務的IT架構，能夠直接描繪業務，SOA把軟件重用的對象從IT人員上升到了業務人員。與其它的模式相比，SOA最大的進步在于它與業務的關聯性，“服務”對應到實際業務。IT通過“服務”與業務發生了密切的關系，業務人員和IT人員都可以專注于業務邏輯的實現，而共同的語言就是“服務”。 

　　一份來自Gartner的報告指出“SOA將成為創建和交付軟件的主導框架。到2008年，SOA將為80%的新開發項目提供實施基礎，到2010年，應用軟件收入增長的80%將來自基于SOA的產品，其中包括許可和訂購費用。” IDC 則指出：“通過在基礎架構中應用虛擬化的管理流程和解決方案，用戶通常可以節省從100到20萬美元不等的費用，IT的組織者正在將虛擬化的基礎架構管理作為企業級的戰略（本文來自博銳鄧正紅專欄）項目和資金和資源投入的優先考慮。”可以看到，伴隨著企業形態從內部整合，到戰略合作，到產業互聯的階段，計算模式也經歷著從中心計算，到分布式計算，到互聯網計算，到今天的21世紀企業計算模式的過程。二者似乎早有默契、相互促進，共同帶來了商業和人類社會的日益繁榮。 

　　2002年，IBM大膽地在自己內部進行了供應鏈優化。通過此項業務，IBM的毛利潤率穩步上升，說起來簡直有些讓人難以置信，自從2002 年啟動以來，它已經為 IBM節省了約200 億美元。通過內部的供應鏈管理外包，IBM 在短短3年的時間內，實現了以數十億美元的速率實現成本的穩定下降，2004 年，節約的成本2/3來自服務領域。庫存降低到 20 年來的最低水平；一個季度內，對硬件需求轉移的響（本文來自博銳鄧正紅專欄）應速度提高了 50%，訂單轉型加快 26%；改進的過程和更佳的資產管理產生了近10億美元現金；銷售人員在行政事務上所花費的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；增強了運營的靈活性和執行能力，使IBM能夠對業務或市場中的變化做出更快速的反應。